整合棋至盘中 联华华联浴火求生

　　本报记者 郭莉 胡怡林 上海报道

　　凤凰涅槃的动力，当然不是重生后更加鲜亮的羽毛。那是新生的必由之路，是使生命更加精彩的注定轮回。

　　任何一个优秀企业，都会经历一次次涅槃。在中国商业史上写下辉煌记录的联华超市股份有限公司(以下简称联华980.HK)和华联超市公司(以下简称华联)，因中国零售市场发生巨变，正处在转型的关键时期，他们的未来不但关乎自身，还影响着其母公司百联集团的发展轨迹。

　　刚刚过去的2006年对百联集团来说是个不平凡的年份。2006年5月，百联集团经历了成立以来第一次董事会大换血；随即，百联集团将华联在资本市场的载体华联超市(600825)卖给上海新华发行集团有限公司。

　　联华和华联的转型和整合，是中国最复杂的商业盘整棋局，诸多变动之后，这局棋能否还能下得如期望中精彩？

　　谁能遇强更强？

　　1月16日下午，百联集团近600名管理人员参加了2007年年会，谈到这艘商业巨舰的未来航向， 很多人都用了这样一句话——“遇强更强”。然而遇强更强又谈何容易？

　　百联集团超商事业部总经理华国平接受本报记者采访时很坦率地说：“大和强是紧密联系在一起的，但是大绝不等于强”。

　　如果以规模计，百联集团的确够大。2003 年4月，沪上多家明星商企合并成立百联集团，这个商业巨无霸2005 年经营总额为1385.87亿元，拥有5 家上市公司和超过 7000 家营业网点。

　　当年随友谊股份并入的联华和另一位超市明星华联，多年来一直盘踞在中国连锁超市排行榜的冠亚军位置，然而这对冠亚军组合，不像人们想象的那样很容易在市场上演绎辉煌。

　　正如没人想到“老冤家”联华和华联会成为一家人，没人想到当年把这两家企业推向排行榜最前方的标准超市(卖场面积界于大型卖场和便利店之间的中等规模超市)，会成为新市场形势下它们必须面对的最大挑战。华国平介绍说，联华本部和华联主要以标准超市为主，随着综合性一站式购物大卖场和小型便利店的兴起，受到一大一小两头挤压，面临严峻挑战；此外，在初期通过密集开店、全国扩张、迅速布点取得成功的联华和华联，都面临着如何提高盈利的问题。都需要重新定位，尽快转型。

　　拥有联华、华联等六个知名品牌的百联超商事业部总销售额超过600亿，如此庞大的规模中，标准超市又占了一大部分，要想短期内完成转型，显然不是一件容易的事。

　　但市场留给大家的时间，已经不多了。外资超市在中国市场已经由早期布点发展期迅速进入通过并购高速发展期，与他们相比，联华和华联要在自我调整的同时快速发展，否则自己也可能成为外资超市的猎物。当年做投资出身的华国平，很清楚外资超市的优势在哪里。他说，政策放宽后，外资超市呈现的强大并购能力，令本土企业自愧不如。本土企业并购多集中在“换股”等不见真金白银的并购，而外资并购的特点是出价高，有资金实力拿现金交易。

　　不并购又如何呢？华国平说，中国零售市场基本已经过了跑马圈地时代，现在网点布局已经基本完成，谁要在下一步迅速做大不被超越，并购才是最有效的渠道。

　　那么，联华和华联，能做到遇强更强吗？

　　联华“重生”

　　联华之“强”，在中国零售史上是一个传奇——联华集团在1995年迎来了把它推向“中国超市

状元”地位的掌门人王宗南，1997 年，联华排名全国连锁超市第一名，此后9年，联华再没让状元帽花落别家。

　　但现在，这位状元感受到了来自市场的巨大压力。“居危思危”的联华，开始对“自己最得意的孩子”——大本营上海的标准超市——“动刀子”。

　　在联华的大本营上海，360多家遍布城区的联华超市，16年来就像弄堂里的邻居，不离不弃地与

上海人一起经历着生活的柴米油盐，喜怒哀乐。现在，上海市民发现，他们熟悉的联华超市跟以前不一样了。以往的蓝色标牌被橙色标牌取代，店铺布置更时尚，出现了更多精致的商品，当然，这些商品的价格比起以前来，一般都要高一些。

　　经过调整和改造的联华超市在上海一共有65家，这一切的“操刀人”是联华董事长王宗南。

　　2004年下半年开始，标准超市开始感受到大卖场和便利店的双重挤压，当时在标准超市业态普遍存在悲观情绪，很多企业认为标准超市没有发展前途，应该转型为大卖场。在市场调查中大家发现，原有的标准超市和大卖场定位都倾向于对价格高度敏感的低端人群，而明确地服务于中高端顾客的超市尚是空白。王宗南给联华标准超市定下了“差异化转型”的路线。

　　王宗南认为， 中国零售市场的改变也是导致标准超市必须改变的重要原因。从1991年开始开店的联华超市最初都把店开在市中心，当时城乡地租差别不大，可是现在这些地方租金相当高，想开超市几乎不可能。最重要的是，顾客群的生活水平和消费方式产生了差异和变化，联华必须适应这种改变。

　　改变需要付出的努力比想象中还要大，风险也着实不小。联华股份有限公司副总经理金光伟是负责推进上海标准超市转型工作的 ，他还记得当初联华金汇店转型开业第一天的情景。金汇店因地处高档社区，经过调研改造成中高端定位的超市。调整后开业的第一天，一些老顾客进来对着店长就是一通埋怨：“你们改了半天，就是把东西都弄这么贵啊”，什么都没买就离开了。当时大家心理压力很大，谁也不知道这次投入不菲的改造是否成功。直到购买力更强的新顾客渐渐来了，销售额和利润率都上去了，大家才放心起来。

　　联华没有透露联华标超门店转型的投入，但不管在资金还是人力上，改造投入都是巨大的，随之进行的采购等后台系统的调整，更是复杂庞大的工作。

　　尽管如此，转型的路也要坚持走下去，任由那些定位模糊没有竞争力的超市自生自灭，对联华而言不仅意味着平庸，甚至是灭亡。联华股份有限公司总经理良威认为，目前联华上海标准超市等一些超市转型后，已经出现了销售额和利润都上升的趋势，这说明转型所寻求的新市场定位，是能为企业带来发展空间的。联华已经完成了全国战略布点，也巩固了在长三角区域的市场地位，下一步的主要工作一方面是继续发展提高市场份额，另一方面就是转型，上海标超、浙江公司、广西公司都要全面转型。

　　良威为联华2007年自我调整定下的思路，更像是“新联华”的宣言：粗放发展时代已经过去，精细化经营时代已经到来。联华对新建网点的要求，要从注重数量到注重质量。

　　华国平期待联华能够实现精细经营和资本运作的良性循环。虽然联华是在融资能力弱于A股市场的香港股市上市，一旦联华未来发展方向从业务和整体布局上都更加明确，相信对投资者的吸引力会大大增加。华国平说：“任何一个优秀企业，实业发展和资本运作都不可偏废，我认为联华是一只非常有潜力的股票，它将来会在资本市场获得与实力相匹配的号召力”。

　　华联的未来

　　华联也在经历着另外一种形式的浴火重生。华联2004年、2005年持续亏损。2006 年退市后，又传来在全国各地关闭门店的消息，坊间对华联未来命运的关注越来越多，有整体出售说，被联华合并说，部分股权合资说等。

　　知情人士透露，2004年百联正式接管华联的运营时，对华联在2003年定下来的“全面进军大型综合超市”策略做了调整，改为“大卖场要谨慎推进”，主要原因是觉得华联的整个组织体系和资源配置都没做好准备，全面进军大卖场风险很大，从此，华联就没有开过大卖场。

　　华联分布在全国的2000多家超市，有1700家都是加盟店，直营店只有300多家，大部分集中在上海。华国平说，这部分超市也面临转型。对于在全国其他城市的加盟店，也是按照业绩、选址等综合因素考虑关店和调整，并不是整体退出某个市场。 对华联的亏损，集团是有预计的，华联的调整工作也已在2006年底全部完成。2007年，华联将步联华后尘走上自我转型提升之路，但华联的调整主要以门店形象提升、适度调整商品结构以及降低成本为主，需要的资金投入并不大。

　　那么，在百联集团挑大梁的联华会不会收购华联呢？华国平说，对此，集团没有目前没有方案，也没有准确的时间表。但他同时表示，华联的品牌百联集团会非常珍惜，没有外卖的可能性，毕竟百联的目标是做强做大，如果把华联这样的好品牌卖出去，就等于给百联集团培养了一个竞争对手，这笔买卖非常不划算，毕竟要发展到华联今天的规模，从当前的竞争情况来看是多么的不容易啊！

　　来源：经济观察报网