物美权力真空时

　　中国“沃尔玛”怎样应对强势创始人的突然缺席？

　　文·本刊记者 汪若菡

　　物美和家世界，这两家在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中排名第7和第18位的本土零售商，一度都声称要做中国的“沃尔玛”，但对它们来说，这个2006年的冬季，恐怕是各自历史上最严寒的时光。

　　家世界身陷资金链紧张的困境已经超过一年。这个曾被誉为“惟一可与国际商业大鳄抗衡的本土企业”，因为拖欠货款，已被近半数的供应商列入黑名单实行断货。(详见本期《出局者》)

　　相比家世界看得见摸得着的窘迫，物美的境遇更加微妙。2006年11月，物美商业集团创始人张文中分别辞去了物美董事长和执行董事的职务，由物美的另一位创始人、48岁的吴坚忠接任董事长一职。据说，张文中的主动辞职是因为被要求协助对北京市原副市长刘志华的调查——刘已于2006年6月因“生活腐化”被免去职务。

　　从表面上看，张以个人身份协助调查，他的问题与物美已经“两无干系”，物美进入了所谓的“后张文中时代”。

　　“我们的工作并没有受到太多影响。”新任董事长吴坚忠对《环球企业家》解释说，一切都在按照张文中当初设计的战略思路，有条不紊地进行。

　　在物美内部，这次震荡的“风暴眼”里，为了不影响运营，张文中职务和权力交接可能引起的骚动就被刻意降低了——接任者吴坚忠从创业起就是物美的核心领导成员之一，威信足以服众。在张文中正式离职之前，11月初，他已把大部分管理职责转交给李凤江。李是2005年被张招至麾下的一位有国际企业运营背景的职业经理人，曾任德国

家装连锁商欧培德公司亚洲区总裁。现在，他是物美股份公司总裁。

　　表面看起来，这种做法起到了作用：在玉泉路物美总部那幢如蜂巢般忙碌的大楼里，员工们都沉浸在事务性的忙碌中，而非对公司命运窃窃私语的讨论里。张辞职的消息正式宣布后，物美采购人员随即逐一给供应商打去电话，向他们保证此事不会对运营产生影响，“供货、结算等都一切照常”。吴、李二人和高管们几乎天天加班——进入年底，零售企业的盘点、促销和年终总结等日常事务愈加繁忙起来。

　　然而，外界对张文中的离开一直有着各种担心。其原因在于，张从物美建立伊始便是灵魂人物，无论在战略规划，还在很多具体项目上，他都亲力亲为。创业者的骤然离去，几乎不可能对企业不产生影响——事实上，负面结果随即接踵而至，11月16日，物美公告称，暂停总额近6.69亿港元的新股配售，这距离其与花旗银行签订配售协议仅仅6天。这次融资原本计划投入到新的收购和扩张项目中。吴坚忠随即赶赴香港，与投资者、媒体当面交流，平息外界猜疑。

　　但一些分析人士认为，零售业依靠的是规模效应，在急需扩张的时候遭此变故，特别是物美在取消配股计划后，能够用来支持扩张策略的流动资金受到了限制，除非他们稀释收益或者借债融资。另外，鉴于物美在2006年下半年还刚刚吞下北京的美廉美超市和宁夏新华百货，现在看来，物美用于整合所需要的时间，和它未来在收购、租金谈判及政府关系等方面的不确定性都大大增加了。而此时，沃尔玛、家乐福这样的强大对手已经加快了在中国布局的速度。

　　至此，物美站在了创业12年以来，一个最为危险和最微妙的转折点上。

　　【区域战略】

　　这是2006年12月10日下午5点多，冬天的城市总是过早地进入了黑夜。在这个周末购物的黄金时段，位于北京市西四环的家世界食品超市里，无所事事的员工人数要远多过顾客。在这个近千平米、空空荡荡的超市的货架上，大面积铺陈着同一种商品(单品项比率高是超市缺货的判定指标之一)；冰鲜食品区、炸烤区早已经撤柜；40几个收银台只开放了不到10个……

　　但在距其不到100米远的地方，一个小小的物美便利超市此时正人满为患。它不但吸引了附近的居民，连在家世界内租赁店面做生意的一些商家职员也养成了到此购买生活必需品的习惯。尽管这里只有区区几百平米，

装修简陋，灯光昏暗，冷风袭人……但是，相比目前经营陷入停滞的家世界超市，顾客们觉得这个物美超市很方便，“虽然品种有限，但是因为周转得快，食品新鲜，可以信赖”。

　　一个正在帮顾客拿生鲜食品的物美店员费力地转过身来——这个角落已经被4个正在挑挑捡捡的顾客挤得几乎没有容身之地，他脸上露出得意的笑容：“现在我们有的，家世界没有。”

　　这样的场景，对张文中和他的继任者吴坚忠以及物美来说，其中或许隐藏了太多外人无法了解的暗示——物美在“后张文中时代”的命运，在很大程度上，将要取决于它现在拥有的700多个大大小小的便利店、大卖场和综合超市能否运转正常。它们星罗棋布地散落在北京、天津、江苏等几个省市里，其背后逻辑，是吴坚忠与张文中此前在各个场合逢人便强调的，被其称之为“中国零售业基本规则”的区域规模效应。

　　在吴坚忠看来，张文中留给物美最好的东西，是他早年制定下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。

　　在中国做跟民生有关的连锁零售有两个明显特点，一个是国土广大造成不同地区顾客的需求差别很大；另外就是供应商区域化特征明显。物美的如意算盘是，在一个区域内尽量密集开店，以获得绝对优势的规模效应，从而也可以更好地控制供应商，对所有店面进行采购、财务、日常终端管理、物流配送和品牌推广等方面的统一管理。

　　对在一个区域内已经拥几百家店面的物美来说，统一管理平台的好处在于化零为整。它能凭大规模采购量而最大程度地干涉产品制造和讨价还价；实现统一结算后，账期资金会成为宝贵的流动资金；最后，好处并不都是物美的，既然与供应商统一交易，那么供应商也就不需要和物美的每家店打交道，而是交给物美的统一结算和物流平台做，双方的管理成本都会变小。如此赢得的利润空间有时会用在低价促销上，从而吸引更多的顾客，形成良性循环。

　　幸运的是，物美现有的店面基本上已经在这个良性循环中运转着——这是物美在面对创始人离去、乃至更多问题的抗风险体系里，最稳固也是最根本的一环。

　　事实上，物美12年来遵循的行动原则，全部由以上这些简单商业逻辑演化而来：它在北京起家，1997年后，开始以托管、收购、重组国有企业的方式大举扩张，但这些扩张仅限于京津地区。它先后把北京超市发、京北大世界、天津大荣等全国20多家商业企业的400多个网点并入自己的旗下，这样“占座”的结果，让物美拥有了竞争对手羡慕的店址资源。通过重组和整合，物美逐步完善了自己的三种业态：综合超市、便利店超市和大买场，从而能把各种层面的顾客纷纷网罗其中。

　　在吴坚忠和张文中看来，物美发展的要诀在于集中。如果实力只能开10家店，一定要开在一个区域，这样才谈得上规模效应。若10家店分布在全国10个不同的地区，与各地不同的供应商讨价还价，遇到全国性的产品还需要靠自己的物流运送到10个地方，这样做的结果是各种成本急剧上升，规模效应荡然无存。据说家乐福北京店所售的鸡蛋一度总想比物美的每斤便宜一分钱，但在相当长时间内都没有如愿，这也是规模效应在背后起作用。

　　“我们当然想做一个全国性的大零售商，四处布点，”吴说。但是现实是，中国企业资源有限，要在高速发展和资金、管理实力中寻求平衡，惟一的办法就是稳扎稳打，一个区域一个区域地渗透，最后连成一片，“太心急了，会把自己做死”。

　　【自控能力】

　　绝大多数时候，所谓战略，可能首先是企业家内心的选择，然后才用各种理论推导一番。

　　在零售行业，这一点尤其明显——被物美奉为金科玉律的稳健扩张法则，其实是零售业内人人皆知的大道理。但是，想要做大的欲望，往往会让零售商们忘记商业规律。

　　吴坚忠回忆说，物美这些年来遇到的最大风险就是这种急于做大的渴望，那是根植于企业家内心的本能冲动。有时候，企业家对于未来道路的选择就如同选择婚姻对象一样，简单而不可理喻——它们往往与人们的性格休戚相关。吴自认为物美的核心团队以理性见长——因为是“读书人办企业”，他们首先训练这个企业和自己学会“纪律思考”。

　　所谓的纪律思考就是拒绝诱惑。在物美势力范围之外的一些区域，不乏有地段好、进入成本低的地点，但是物美有时就要对这种单个的机会视而不见。对其来说，在一个陌生的城市开一家超市并不难，但是一旦沃尔玛、家乐福进入，或者当地竞争对手发力，这个据点能保持多久，却很难说。“我们的原则是，多开一家店，就一定要对规模效应有好处，其余免谈。”吴说。

　　吴认为物美是在做正确的事：比如对美廉美超市的并购，能让物美在北京继续增加店铺数量——“符合区域规模效应定律”；而宁夏新华百货，是宁夏最好的商业企业之一，2006年有5000万元利润，此番收购让物美在宁夏能迅速占据绝对优势的位置。显然，物美寻求的是一开始就在一个区域里占据某种绝对优势。

　　“因此大家尽可以放心，物美忽然转型去做

房地产，忽然疯狂扩张，忽然内部大乱的可能性都是不存在的。”吴半开玩笑说。

　　但是，市场的疑虑仍然存在：公司强势创始人离去后，物美能否迅速弥补其留下的空白？

　　不光是吴坚忠和李凤江，物美内部员工也承认，在目前这个阶段里，工作“很有压力”。压力不光来自物美内部正在发生的管理变革和张文中离职事件，还有外部商业环境的变化。家乐福在华已经有了80多家店面，而且这一数字还在增多。沃尔玛在2006年中也开始提速，甚至深入到南昌、景德镇等中国内陆城市开店。与这些对手相比，物美想在强敌环伺中突围，难度也很大。

　　“但我们还是有机会的。”李凤江说。在他看来，沃尔玛太死板，速度太慢。而相比之下，物美灵活多了。他举例说，比如考察新店址，物美的几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，店址多半就能拍板决定了。但是在沃尔玛，从选址到向美国总部汇报，走完所有官样流程，至少半年过去了。

　　毫无疑问，对一个终于有机会证明自己的管理者来说，物美的未来意味着压力，却也可能意味着职业生涯里的另一段“快乐时光”。

　　2006年底，物美的第一家百货店——新华百货在北京新街口开张，这是物美第一次涉足高档百货业。“我们都没有做过百货。”吴坚忠承认，“但是我们找来了内行进行管理。”对他来说，这可能正是乐趣所在——再次开始尝试新的东西，和寻找一个新问题的答案。

　　“这就像解数学题一样，”吴坚忠微笑着说，“你理解喜欢做题的人的心情么？”