黎明楷：我们不是瘦狗是明星

　　中原(中国)物业顾问有限公司董事总经理黎明楷：“我们不是瘦狗，是明星”

　　叶国靖

　　深陷“回扣门”丑闻的香港中原地产兄弟公司——中原(中国)物业顾问有限公司(下称“中原(中国)”)近期流言缠身：流血亏损，IPO胎动，以及将启动有别于“中原地产”的第二品牌战略。

　　为此，刚刚升任中原(中国)董事总经理的黎明楷专门接受了《第一财经日报》专访，并针对上述传闻首度做出回应。

　　“我们不是瘦狗”

　　《第一财经日报》：2004、2005年中原(中国)扩店速度非常快，随后却遭遇两轮宏观调控。持续的经营压力已经令内地一大批房产中介深感艰难，行业性亏损仍在恶化，中原(中国)自然也难以回避这个问题。

　　黎明楷：确实公司下面的人，胆子很大，我是拉住他们不让跑得太快的人。2005年，我们是有教训的。

　　去年，中原(中国)做了9亿多元，只有五六个城市赚钱，赚了几百万，浙江中原等多数公司处于亏损状况。因此2005年底至今，公司采取了保守策略，开始大幅压缩成本。据不完全统计，今年有10多个城市赚钱，营收能做到近13亿元，利润约1亿元。

　　《第一财经日报》：那您如何形容中原(中国)在中原集团中的地位？

　　黎明楷：我们不是瘦狗，而是明星。明星是市场成长率高、相对市场份额高的业务，它将成为企业未来的现金牛。而瘦狗就是低市场成长率、低市场份额的业务，一般是微利或亏损。

　　从现金流而言，一开始母公司中原集团在往中原(中国)输血，慢慢地中原(中国)已经开始反哺香港，提高股东的投资回报率。

　　两大股东角力IPO

　　《第一财经日报》：据中原内部人士称，中原IPO进程阻力重重背后存在隐情？

　　黎明楷：我本人是很愿意上市的，获得丰厚的资本以图未来发展。施永青(注：中原集团主席)也是愿意的，可王文彦(注：中原集团另一大股东)不愿意。王文彦与施永青都是中原集团的大股东。

　　1978年，施永青与中学同学王文彦共同创立中原集团。但随着业务扩张，两人在管理理念上的分歧日益凸现：施永青崇尚“无为而治”，鼓励放权，王文彦则主张集权，加强干预。两位老板之间的冲突日趋激烈，所带来的影响之一是上市进程一度搁浅。

　　为了挽回颓势，两人各自将所持的5%中原股份赠与黄伟雄。后来，施永青在董事会中常常获得黄伟雄的支持，其人性化的管理风格也受到员工拥戴，王文彦最终被迫放弃实际管理权，只保留大股东身份，但仍占有中原45%的股权。两人之间的恩恩怨怨，已成为香港地产代理界一桩著名的公案。

　　《第一财经日报》：上市通道是否会有新突破，峰回路转呢？

　　黎明楷：1992年，王文彦淡出，施永青主政，但王文彦至今仍抱有幻想，希望有朝一日能够重掌大权。当时王文彦退出前与施永青、黄伟雄签订协议，规定任何出售股权事宜包括公司IPO等，均要三人同意方可实行，后两人如若出售股权，王文彦也可优先认购。而黄伟雄在两位老板之间左右为难。

　　不过，这种可能性似乎已经无望了。黄伟雄现在已经将名下中原(中国)及中原Holdings各10%的股权，捐给了中原慈善基金。

　　因为此次黄伟雄是将股份捐出，而不是出售。王文彦无法干涉，接受股份捐赠的中原慈善基金是一个独立新股东，也非王文彦所能控制或影响。

　　“双品牌”战略暂缓

　　《第一财经日报》：上海汉宇地产董事总经理施宏睿向记者透露：上海中原有意展开“双品牌”战略，以谋求更大的市场份额。是否真有此事？

　　黎明楷：开启第二品牌，利嘉阁是先例。我们也有相应考虑，但目前仅限于上海中原，也未开始施行。具体可能存在两套实施方案：一套班子、两块牌子；或是两套班子、两块牌子。

　　促成上海中原战略思路转变的主要原因是：上海是一个充分竞争的市场，中原地产的门店数量已经达到106家，市场占有率已经位居前列，再向上突破，难度增大，因而，启动新品牌、开辟新战场，是发展策略的一次新突破。

　　《第一财经日报》：在内地的房产中介市场上，双品牌也不乏先例，北京中大恒基房地产经纪有限公司旗下就同时运营“中大恒基”和“筑家”两只品牌。原21世纪中国不动产副总裁胡正华却认为，“双品牌”旗下的两个利益主体，不可避免地存在竞合关系。您怎么看待这个问题？

　　黎明楷：双品牌一方面可以一致对外，给外部竞争对手施压，携手切分市场蛋糕；另一方面，也不排除存在同城兄弟互相抢单之类的竞争行为。因而，中原地产在运营模式、制度设计等问题上要有效规避隐忧。

　　从过往的经验来看，双品牌的协同效应确实比较难发挥。当初收购利嘉阁，是为了平衡与老冤家美联集团的市场势力，然而收购之初中原集团还是痛苦的，不过现在克服了。

　　《第一财经日报》：不担心“兄弟墙阋”？

　　黎明楷：权当作两家公司来运作吧。大家抢就抢吧。双品牌也可以产生鲇鱼效应，互相刺激，共同进步。

　　对于时机选择，我个人认为，2007年我看多全国。但上海一、

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