邱锦云：直销牌照不是护身符

　　董娟

　　2006年，直销牌照的争夺暗潮涌动。8月，邱锦云以法人代表的身份领取了如新的直销牌照。这离他进入如新公司已过去了8年的时间。8年前，邱锦云“转会”如新，正准备大展拳脚时，却遇到中国政府对传销行业的整顿。

　　如今已拿到牌照的邱锦云说自己可以用“平常心”来看待牌照，直销牌照只是国家的认可，企业要发展，最终还是要靠自身的努力。这是他对如新的忠告，也是对整个直销业的看法。

　　用平常心看牌照

　　主持人：今年是如新在中国业务快速发展的一年，如何评价如新在中国内地的业务拓展？是否达到了预期？美国总部对你在中国的工作满意吗？美国人习惯用数字说话，什么样的数字能够打动他们？

　　邱锦云：我对如新目前在中国的经营状况比较满意。我们在不足四年的时间中，从41个城市扩展到26个省和直辖市，从这个扩充面来看，我们应该是比较成功的。但是从品牌知名度的角度来看，我们还需要做比较多的工作。

　　美国总部对我的工作基本满意。他们对我们打下这个基础，尤其拿下直销牌照是相当满意的。拿到牌照的当天，

股票涨了16%~17%。

　　主持人：到现在为止，今年让你最难忘的事是什么？是不是拿到直销牌照？这个信息公布的前后3天，你的日常工作有没有发生变化？心情怎么样？很兴奋？还是预料之中的？

　　邱锦云：其实今年有很多难忘的事，很难说拿到牌照是最难忘的。对我来说，看着如新一天天成长，整个过程都很难忘。

　　那段时间只是听说又要发牌照了，准确的消息还不清楚，反倒是媒体朋友告诉我，这批中如新肯定可以拿到，我就有点儿兴奋，还有点儿紧张，这种紧张来自美国总部的期望。那几天我天天上商务部的网站，终于8月2日一大早就看到如新的名字了，很兴奋。

　　我又得知，一定要法人代表亲自到商务部的窗口去领。我记得很清楚，8月3日没抽出时间，8月4日一大早我就飞到北京领了直销牌照。

　　主持人：从你的行动来看，拿到直销牌照是件很让人兴奋、难忘的事情吧？

　　邱锦云：呵呵，从个人来说倒还不是太兴奋，因为天天有人问我拿到牌照没有，还有人告诉我你们肯定可以拿到——所以都没激情了。不过，想着这对公司是件好事，也不会让美国总部失望，我还是很兴奋的。但从理性的角度，我们不能将直销牌照看成护身符。

　　主持人：你的意思是说拿到直销牌照并不能保证如新在市场上肯定有很大的作为？那估算今年的营业额会有多大的增幅？这是如新自身的增长，还是说包括了牌照的刺激作用？

　　邱锦云：对，直销牌照并不是营业额的护身符，如果有了牌照，借此进行宣传，从而使营业额上升，是一种短线的经营做法。直销牌照对如新来说，更大的意义在于规范整个市场，我们应该更加珍惜直销牌照。

　　2006年我们营业额增长是两位数的，预计2007年的营业额增长应该不会超过25%。这样的增长包括了如新自身的增长，当然也有牌照的刺激作用。

　　主持人：你刚从美国开董事会回来，总部对中国的要求是什么？拿到直销牌照后，他们预算的增幅应该不是25%吧？

　　邱锦云：我们的认识基本一致，当然，在内心我们要设立更高的目标。我们要完成的这个数字，需要整个团队付出巨大的努力。同时，我们自己也要正确地认识中国市场，自己的头脑不能过热。

　　如何创造“新”未来

　　主持人：拿到牌照后，总部有没有打算再增加投资？你有没有去争取？

　　邱锦云：四年以前他们就决定了在中国的投资应该是一个中长期的投资。当时是在完全不知道中国直销到底会不会开放、会不会发放牌照的情况下作出的投资。投资是很理性的东西，所以也不会仅仅因为今天拿到牌照就又加大投资，其实根据中国的市场情况，我们这些年一直都在追加投资，初期投资近八千万美元，2006年又追加两千万美元。

　　主持人：拿到直销牌照实际上是对如新“员工制”模式的认可。你说过兼职直销员、专职店铺员工将构成如新中国业务的“两条腿”，这两条腿是否一样长？

　　邱锦云：像我们这种愿意在固定店铺进行投资的行为，可能是其他企业不愿意做的。四年前，我们就开始进行了。与在没有固定地点购买商品相比，我们有自己的店铺，消费者的信心会比较高，我们的服务也能更到位。又提供了统一形象设计上，或许又比别人好一些。

　　新加入的营销人员将作为我们业务的一个扩充，但是我相信他们在2007年内，暂时还无法代替现有的职工，主要的原因是，我们毕竟只在上海8个区有牌照，其他区还需要随后申请。全国陆续进行申请大概要延续到2007年底。未来一年多的时间内主要是在为其他区域的申请做准备。

　　主持人：全国申请牌照的计划进行得怎么样？

　　邱锦云：从现在到12月底，在上海其他3/4有价值的区域，加上四省(浙江、江苏、福建、广东)一市(北京)，期望能够在2007年的6月之前。

　　其他省市我们会在明年6月开始申请，希望能够在第三四季度来做。以这样算下来，明年全年能够做的估计就只有上海了，营业额的增幅不会像美国董事会想的那么高。不过比较好的一点是，能够增强消费者和政府对我们的信心。能够帮助消费者来选择购买如新。总营业额的增幅中有10%来自于此，15%来自原有的基础。

　　主持人：现在面临的挑战是什么？是否有了解决方案？

　　邱锦云：目前我们面临的挑战是——如何将新招的直销人员快速培养成符合市场要求的人，并能很好地融入我们的企业文化。对一个从零开始的公司来说，能够拿到牌照，实际也是一件压力很大的事。好在我们的“如新学院”去年已经启动，能够充分地培训我们这些直销人员。

　　主持人：如新在中国发展的时间并不久，但能够抢在其他一些具有竞争力的对手前面拿到牌照，除了“员工制”受到青睐外，如新的“新”——没什么历史包袱，相对比较好管理——也是能够成功拿到牌照的重要原因？

　　邱锦云：你说的有道理。可以这样说，我们是一个比较年轻的公司，是一个学习型的公司。在这个学习的过程中，我们能够将自己的经营模式调整得更为合适。对我们来说，这四年是一个很具有挑战性的过程，我们都在艰苦中成长。希望大家能感受到我们对待市场的一种负责认真的态度。

　　好在是一个新公司，能够在很多方面进行创新。但由于在固定店铺的投资比较多，整个平台上无法与其他企业竞争。其他企业能够无限地聘请销售人员，我们就只能在有限的资源内进行。所以过去四年里，我们的销售员工比较平稳，不是高速增长的，这也和政府对直销行业的期望值比较吻合。

　　主持人：如新从本年第四季度开始的直销业务，目前进行得如何？目前店面的销售额与直销的销售额的比例如何？

　　邱锦云：目前我们的直销业务还没开展，销售额的比较至少要在业务开展3个月后才会进行。在开店的策略上，我们也在调整，希望能提高单店销售额，比如将销售额不好的店铺调整到更好的地段。

　　主持人：如新牌照拿得比较早，但安利、玫琳凯、完美几家企业也都拿到了直销牌照，这是否意味着如新会面临着更大的市场压力？如何在这种竞争中取胜？

　　邱锦云：如新讲求改革和创新，我们有自己的组织架构、产品，比如扫描仪，这是我们独有的仪器，可以量化保健品对人体的改善，这些优势使我们区别于其他。

　　希望更多规范的企业进入市场，国家也应该加大对违法行为的打击力度，这样市场才能更规范也更繁荣，企业会获得更广阔的市场空间。

　　我们明年的目标已经基本确定：上海的直销业务即将启动，并将招收大概3000~5000名直销员，我们对此很乐观。同时，也将加大市场营销的力度，建立更高的如新知名度。对于可能出现的问题，我们已经做了充分的准备，相信上海的业务会健康发展。

　　创业型公司中的“革命感情”

　　主持人：现在直销业挖角很厉害，尤其是中高层管理人员。如新的高管是不是也经常会接到挖角的电话？这边在积极招人，那边有没有很好地安抚下属防范挖角呢？有没有采用长线的“管理培训生计划”以此培养和留住人才？

　　邱锦云：是的，直销业的人才竞争很激烈。尤其是有了名气的中高层管理人员。直销行业在中国只有十几年的历史，对人才的需求量很大。现在很多传统行业又进入直销业，专业人才短缺就更成为问题。

　　很多人都被猎头“猎”过，包括我在内，经常有传统行业，甚至竞争对手邀请我加盟，我已经深刻体会到了对人才的一种需求。在未来，这一频率也应该很高。

　　你说防范措施，我更希望企业能成为磁石，除了更好的收入外，用更好的培训及职业发展和企业文化来培养并留住我们的人才。比如，我们拿到牌照后的第一个动作，就是去旧金山大学的商学院商讨EMBA课程，由全国二十多名部门主管、区域总监来参加学习，时间为一年。

　　这种培训我们主要还是针对高管。毕竟我们进入中国的时间还比较短，还未启动更大范围的管理培训生计划。更多的培训是一些较为具体的内容，由部门主管来组织。随着公司的发展，接下来几年会陆续展开对员工的长期培训计划。

　　主持人：能够把这些核心员工留下，是不是还有其他的吸引力？你如何跟员工传递这样的信息？

　　邱锦云：我相信，员工愿意在这里工作，不仅是你给了足够多的薪水，更是一种工作氛围。我们现在提倡一种“快乐工作，快乐生活”的状态。我比较喜欢以身作则、与员工打成一片的人。我不会去指挥员工，而是愿意一起合作。这样一来，员工也愿意信赖企业，他们也愿意和企业一起成长。这种成长也就是自我实现的感情，这种“革命感情”很难得。我不把他们当做下属，员工也会把我当做朋友。员工看到我，通常都是很快乐，不会躲开。

　　主持人：你的员工说你经常会主动去帮助他们做些事情，是这样的吗？这是和个人管理风格有关，还是如新的传统？

　　邱锦云：是的，我也很喜欢和年轻人打交道，虽然我自己不年轻了。我一直认为年轻人比年岁超过45岁已经形成思维定式的人的效率要高很多，只是在经验上稍显不足。但在整体机构上，能够给予其一定的空间，肯定会给员工提供很大的发展潜力。

　　我觉得在中国做管理者，应该要“吃苦在前”，这和中国的传统文化是有关联的。我从来不把没做好的事情埋怨到别人，而是都归在自己头上。我经常嘲笑自己的政策是“吃亏政策”，这样的管理风格已逐渐成为我生活的一部分。

　　员工对此比较认同，所以大家工作起来也比较轻松。不知道这是否会变成如新(中国)的传统，但在我的任期肯定是不会变的。

　　八卦老板

　　听说你是佛教徒？

　　是的，我希望能够尽自己的力量给周围的人带来快乐。

　　如新在中国是稳步增长而非爆炸式增长，也和佛教“讲究”平和有关？

　　有一点点联系，这好像也符合我们华人的特性吧。

　　经历过印尼海啸后，你对人生是不是有新的感悟？

　　海啸发生时，我和家人就在现场，这种经历永远无法忘记。希望能够帮助更多的人，无论是朋友，还是如新公司。

　　所以你就自己悄悄去江西捐助了一所希望小学？

　　一定要回答吗？……这个……是的，是谁告诉你的？

　　是否介意有人说你长得很像卡通人物？

　　不介意，希望能够给人带来快乐。

　　最喜欢什么运动？

　　

高尔夫，但没时间打，只能每天晚上在自己家里练练挥杆。网球也很喜欢，但是打不过我儿子。

　　最害怕什么？

　　被别人捉弄。

　　主持人的话

　　不得不说的直销牌照

　　作为第二家拿到直销牌照的外资企业，如新和邱锦云近来听到最多的就是“牌照”。

　　用邱锦云的话说，“都已经听得麻木了。”所以当他从商务部得到如新拿到牌照的消息后，因为长久的努力与等待，感慨几乎淹没了兴奋，让他只是长出一口气，“终于批下来了。”

　　随后作为法人代表亲赴北京领取直销牌照，那一刻，邱锦云才意识到这几天来心情的愉悦与兴奋。这毕竟是对如新(中国)这几年努力的认可。邱锦云在1998年12月加入如新集团，当月底就遭遇了中国的直销禁令，不能不说是戏剧性的一幕。从此，他与刚刚踏足中国的如新一路成长，开辟了以专卖店+专职销售员工的全新模式。8年后，如新才又真正地回到直销行业中。

　　2000年，以旗下大众品牌“丝昂”命名的专卖店在上海雁荡路正式开张。“专卖店＋专职销售人员”的模式开始启用。邱锦云将之称为“摸着石头过河”。之所以不用“如新”的名字开店，是因为这属于试验田，他也不知道是否会最终成功。如果一开始就用如新的招牌，会引来太多市场的关注。

　　随着专职销售员工的增多和产品线的丰富，丝昂专卖店逐渐被市场接受——第一个月销售额8000元人民币，第二个月15000元，第三个月4万元，第四个月6万元。2000年12月底，该店的月营业额攀升到了20万元。2001年如新在上海、广东陆续开了20家丝昂专卖店，这些门店的月营业总额达到了几百万元。

　　拿业绩说话。终于，摸着石头过了河。2002年美国总部告诉邱锦云，这一模式可以大胆推广到如新品牌。于是，2002年4月至12月的8个月里，这位中国区总裁带领着他的部下在全国各地四处寻觅合适的店铺。2003年1月8日，108家如新专卖店在江苏、浙江、福建、广东、上海四省一市同时开张，其中上海、广州各开了近30家——以这样一种异乎寻常的高速挺进方式，如新正式亮相中国市场。

　　由于进入中国比较晚，如新不存在转型的问题，专卖店开了一家又一家，几乎都忘了自己作为一家直销企业的背景。

　　除了“乖宝宝”雅芳作为试点拿到了第一张外资直销牌照外，如新可能没想到自己能够成为第二个拿到直销牌照的外资企业，毕竟作为一家在中国的新公司，能够排在它前面的，似乎有好几家以前被要求转型的企业。

　　“新”有新的好——没有沉重的历史包袱、新颖的经营模式，对销售人员的管理有方。如新(中国)稳定而又健康地发展着。也正是这种稳健的发展让如新在这一方面刚好符合国家对直销行业的期望。于是如新拿到了第二张外资企业的直销牌照，既在意料之外，又在情理之中。虽然目前暂时还不是全国性的，但相信如新(中国)将会有一个灿烂的明天。

　　兴奋过后的邱锦云用“平常心”来对待直销牌照。

　　“牌照不是护身符，自己不努力，同样无法在市场上竞争。”自小深受中国传统文化的邱锦云更愿意脚踏实地地谋划如新在业务上的发展，而不是将牌照挂在嘴上。

　　邱锦云(Frankie Kiow)：

　　毕业于新加坡南洋大学商学系，在亚洲地区拥有超过20年的商业经验。

　　1979 年至1991年，任职于研发销售家电产品的Electrolux公司，在马来西亚和中国的台湾、香港等地工作，并在该公司历练各种不同的管理职位，包括香港及台湾公司总经理。

　　后任职德国AMC国际公司的集团亚太区销售总监，负责马来西亚、印尼和泰国的业务。

　　之后任职于美商莎莉集团五年，期间该公司年营业额成长了40%，产品线更扩充至12个品牌，包括化妆品、香水、

卫浴用品及服饰产品。

　　1998年开始担任如新(中国)日用保健品有限公司总裁至今。