南网超高压“基建管理提高年”初显成效

　　“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”，南网超高压公司深谙此道理，在建设项目多达7项且3项是国家重点工程的2006年，该公司认识到，优化管理流程、提高管理水平才是破解难题的关键点。经过“基建管理提高年”，超高压公司广大员工不懈努力，在确保7项工程按计划推进的基础上，对提高基建管理水平也进行了大胆而富成效的探索。

　　言出必践，超高压公司一手抓建设、一手抓管理。据了解，该公司全年完成基建投资44.8亿元，安天改接工程、肇花博工程提前全线投产，来宾电厂接入系统工程也将于本月竣工投产，贵广二回直流工程、龙滩送出工程、罗百二回工程按计划进展顺利。同时，优质工程频频获奖，贵广交流工程喜获国家优质工程银质奖、贵广直流工程摘得国家优质工程银质奖、平果可控串补工程被认可为中国电力科学技术奖二等奖等。

　　组织框架更富弹性

　　通过一年来，基建管理组织机构的探索、调整、融合，变扁平化组织结构为矩型框架模式，超高压公司的基建工作在一个富有弹性和包含力的组织框架内开展，逐步树立了组织的权威性。公司基建管理逐渐走向理性组织管理的道路，各单位的职责更加明确，基建战线更加紧密的结合在一起，是一次大胆的改良和探索。这次基建管理组织机构的调整，经历了“解冻－调整－冻结”三个阶段，其中完成了两项重点工作：一是设计一套符合新情况的组织结构，并考虑如何实现新旧组织结构的平稳转化，二是克服日常管理中的“体系惯性”和“个人惯性”，为组织机构调整创造良好的外部环境。

　　该公司还将机构调整与

信息化建设结合起来，通过多方面全方位的信息共享和交换，有利于组织群策群力完成任务，实现新旧模式的平稳过渡，新机构的高效运作，以达到组织管理体系的连贯性和平稳性。

　　经过半年多的运作，新机构调整总体效果良好，有利于促进公司基建管理流程的进一步优化、有利于强化公司项目管理经验的不断积累、有利于发挥公司基层单位人力资源的作用。

　　 牢固树立尊重制度的价值观

　　超高压公司对现有的工程建设管理制度进行了梳理和讨论，结合新形势的要求，并借鉴其他兄弟单位的做法，以公司工程建设的规章制度为指导和依据，按照GB/T19001-2000《质量管理体系要求》的管理模式，编写了《项目管理部工作手册》和《现场管理部工作手册》，将工程项目的全过程管理按照职能的不同进行了细化，将大家的经验进行总结，以此作为基建管理人员的培训材料和工作参考书。同时还编写或修编了《设计变更管理办法》《竣工验收及启动管理办法》等一系列规章制度；公司其他相关职能部门也编写或修编了《招投标实施细则》《工程物资管理办法》等一系列规章制度，目前公司基建管理制度已基本完善，将为今后工作的规范化奠定坚实的基础。

　　今年，该公司基建系统还进行了大量的管理创新、技术创新工作，例如，施工招标采取复合标底的评标方法、首次开展设备监造工作、分塔型进行塔材采购、串补设备设计的国产化及系统调试的经验总结、特高压直流设备招标文件的自主化编写、开展了特高压直流输电关键施工技术研究、进行肇花博工程全面总结、贵广直流工程被评为国家优质工程等，都取得了很好的效果。

　　大战在即更需未雨绸缪

　　2007年，超高压公司将面对更严苛的投产压力，龙滩送出工程中的龙滩至河池、柳东站新建及贵广线路改接、龙滩至沙塘、贺州站扩建变压器、沙塘变及河池变改扩建、柳东至桂林双回和桂林变新建；贵广二回直流工程、罗百二回及滇东电厂接入罗平站工程等一大批工程陆续投产，这也同时创造了该公司年投产规模新的纪录。云广特高压直流工程、海南联网工程、贵广二回交流工程、滇南外送工程等大型工程相继开工建设并进入基建高峰。工程建设规模和投产规模都将超过2006年，再创新高。

　　坐拥2006年基建管理年的成果，超高压公司沉着淡定地提出了明年的工作思路：

执行力上下功夫，“十个到位”；职责明确为切入口，“三个落实”；专业化管理水平提高是关键。具体就是，将工作力度向员工的活力管理方面倾斜，从员工的体力、情绪能量和认知灵活性三个方面激活团队，实现思想教育、管理措施、工作力度、考核落实、协调支持、授权策略、控制系数、激励方式、文化培育、行为示范十方面到位；3个项目管理部要明确职责，提高效率，既要按程序办事，又要大胆决策，勇于承担责任，做到职责、方法、支持三方面落实；9个现场管理部要切实履行职责，服从公司职能部门和项目管理部的领导，提高专业化管理水平，促进现场管理上水平，上台阶。（袁湘湘）