励展中国 新硬朗主义

　　英国性格：

　　* 1966年，第八届世界杯来到了现代足球的发源地——英格兰，这次“雷米特”杯的争夺战成为世界杯历史上的经典战役。此次，英国队一改“防守式进攻”，将长传冲调的前锋“硬朗”打法发挥到极致，球员吉奥夫·赫斯特连进四球 “帽子戏法”的出色表现，使英国成为1966年世界杯赛的冠军。

　　* 硬球手为胜利而战，英国企业很硬朗，他们推行能够带来竞争优势的战略、持续获得充实的销售边际收益，具有高于平均水平的边际利润和收入，负担于平均水平的债务，具有优于平均水平的信用等级，当然最重要的是占有持续领先的市场份额。

　　* 如果说英国企业战略手法够硬，但要将“硬”战打赢也需要企业员工的协助。也许你会说：“英国公司队员工要求一定很苛刻”，那么你错了。当全世界都在高呼“HR战略”时，英国企业已经领先了一步。

　　相同的战略，不同的战场。在展览市场的争夺上赛场中，英国的前锋——励展中国以“硬球手”策略攻进中国的“球门”。低调的励展中国上演高调的中国“扩张”，在战略上更像赫斯特的“帽子戏法”，参股、合作、分设公司……连连“进球”让励展中国以迅猛之势占领了展览市场的桥头堡，正如励展中国总裁兰德隆所说：“在我们所选择的市场中成为领军人物。”

　　精确判断市场

　　如果说2006年

世界杯中英国队的硬朗打法加上贝克汉姆的头球是比赛场中最完美的结合。那么，主帅兰德隆的精益思维和励展中国的精益攻略就是“展”场上的最为默契的代表。励展中国就像英

国足球一样——他们以极大的热情追求胜利，以近乎冷酷的态度追求强势，采用最为精准的方式超越竞争对手。

　　无边框眼镜、高高的鼻梁、笔挺的西装和谈吐

幽默代表了兰德隆，简明、硬朗、精益和内敛则是励展中国“浓缩”的写照。主帅兰德隆在给励展中国的定位上强调“一致”，这种一致性正是“思想和战略一致”。它表述了励展中国市场开拓的“鲜明战略定位+精确市场判断”，换句话说，就是用独特的思维模式解读市场，精确的做出市场判断，最后以“强势”获得市场的领先地位。

　　励展博览集团在中国的市场开拓，可追溯到20年前，那时，励展是以电子产业初涉中国会展业。但在之后的20年中，励展并没有什么重大举措。20年中励展中国都在做什么，是拓耕牛还是拾金者？这多少都让人有些困惑。而在20年后，在2001～2002年期间励展博览再次出现在中国展览市场的视线里，“这一次励展集团是将重点转移到以中国为中心的亚洲展览市场，推出了不少展览和采取了一系列举措。”兰德隆说。

　　兰德隆这个“赛场”上的教练，不断指挥着队伍前进的步伐。他清晰地认准中国市场的状态，“我认为中国展览市场是发展的初级阶段，有些方面还比较混乱。例如：竞争者很多，缺乏标准、乱建场馆等。”赛场变化，举措也就相应地变化。在这样一个环境下，“我经常会问，5~10年后的市场会怎样？有哪些竞争者还存在？所以我们的策略是中长期的。我们与其他海外姊妹公司不同，因为海外的会展业已经发展得很完善，他们只需要做好管理现有的展览会。而我们面临的中国市场环境要困难一些，做的事也要多一些。”对于中国的市场开发，他强调说：“目前在中国，我们主要是以开发展览项目为核心。我们花费大量的时间做业务推广，同时寻找更多的优秀合作伙伴和合作项目。”在兰德隆的眼中，寻找合作关系就是核心。

　　对于兰德隆个人来讲，励展总部的目标是最基本的目标。而对于自己，他有着更苛刻的目标。例如，他要求自己在一定时间内完成励展在中国的人才储备；同时，也要完成中国展览一些有潜力项目的收购与合作。当然他完成这些目标的时间也是从18个月到2、3年不等。这就像1966年世界杯赛场上的赫斯特，在3：1颇具争议性领先的情况下，他再一次以一个头球打破了所有的喧嚣，最终英国队胜利了，凭借的就是硬朗鲜明的打法。

　　合作就要获利

　　平庸者总是认为自己缺乏好点子，而智者常常愿意去采纳所看到的任何好点子，并且积极地运用它们为自己带来竞争优势。合作是励展中国这个外资展览企业在中国开展业务的一支“蓝筹股”，它带来更多的是励展中国的“名利双收”。

　　选择合作就要确定合作对象，就如同要找一个伙伴一样。“选择合作伙伴就像选择未来的妻子或丈夫一样，你总是希望对方能做得更好一些。”兰德隆笑言。对于励展中国要选择的“另一半”，励展中国有着自己清晰的“择偶”条件。兰德隆集中指出五项条件：第一，潜在的合作关系是否对励展具有战略意义。第二，潜在的合作伙伴在其领域里是否为龙头企业。第三，我们的价值理念是否一致。第四，这是非常重要的一点，也就是对未来的合作关系都要有一个好的合作精神。第五，潜在合作伙伴目前业务的运营的专业性。

　　合作就要获利，这是每个商业合作伙伴都想得到的。2005年励展与国药合作可以称得上是中国会展界的一个轰动。但对于兰德隆，这只是一个开端。他说：“通过这次合作，使我们对中国的医药产业市场有进一步的了解，我们这方面的项目在中国也得到了长足性的发展。”

　　过去的2005年是一个开端，而2006对于励展中国则是一个丰收年，不仅仅收购了澳门博彩展，还与中国机床总公司合作机床展，在年底还要宣布两个新的收购项目或合资公司。对于任励展中国总裁不到两年的兰德隆而言，他已完成了总部所下达的阶段性目标。“我协助励展中国总部实现对中国开发的目标，主要是衔接更多的合作关系。”他进一步解释说，“励展的策略是中长期的，因此，他们的最终目标是在所选择的市场中成为领军人物。”

　　合作基础是需要双方磨合和相互支持，以促进合作双方更好的获利。对于励展和中国的展览企业两个文化背景、管理风格不同的合作伙伴之间，他们也难免会遇到分歧。如何处理与中方合作伙伴之间的关系，兰德隆自有一套：“我强调把‘人’汇聚在一起，这也包括员工、展商、观众等的管理。要与合作方分享我们价值观——客户至上，建立一个共同的信仰。并且有意识的把合作方的管理者与海外同行接触，吸收国际文化，这样使得我们在工作流程上就很快达成共识。例如，采用直复营销的方式推广展会项目。”

　　管理勇于突破

　　硬朗本有“拿着刀枪的粗暴行为”之嫌，也可理解成“武松打虎”的英雄主义。但硬朗一旦成为企业管理的砝码时，原本属于它的“原始、粗鲁”印象就被推翻，而“硬朗”表现的更多的是打破妥协，勇于突破，是企业经营者希望获得爆炸性成长的最根本的表现。用励展中国总裁兰德隆的话说，这种表现就是强调人才的集合和分散。在兰德隆的突破性管理模式下，励展中国像是一块调色板，将人才变成一种或两种色彩在企业爆炸性成长中添加“能量”。作为人才色彩管理和调配者，兰德隆就是这样以其独到的模式激励员工完成企业发展的战略。

　　在企业管理中兰德隆一方面强调管理层的培养，另一方面注重员工素质培养和人才的发掘。他说：“管理层需要本土化，需要引入优秀的人才并使人才本地化。而且我们还有意识地让我们的经理人与海外励展同事多接触和交流，让他们汲取和学习海外管理文化和运营模式，这样使得我们在工作流程上做到中外融合。”在他看来，管理层如果没有本土化，就会形成很大“水土不服”的差异化反映，会造成团队的瓦解，又更何谈企业的发展和战略。

　　同样，员工的素质作为企业发展的要素所起到的作用也是不可小视的。在兰德隆的眼中，人才的开发是企业不可或缺的，人才的培训教育是企业人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力，决定了企业的发展和生死存亡。“在开发中国市场中，我们花很多时间在人才开发，比如进行人才培训、辅助性的指导……”兰德隆说。的确，在无形的商海中，继续学习是励展中国每位员工的“必修课”，在中国成立的“励展大学堂”以及高层人员培训课等是使励展员工成为“光彩照人的球星”。

　　在励展内部有这样一种说法，在励展中国公司工作过的人，可以到其他任何一家公司工作。作为一家跨国会展巨头，励展中国十分注重给予员工足够的发展空间和决策自由，这就是兰德隆——励展中国的HR管理哲学。

　　人才工作合理化是当代企业的“头条铁律”，在励展中国这依然是“头条”。“我们公司的理念是，让员工对自己负责的工作具有责任感。”兰德隆说，“在励展中国，设立不同的工作层次，每个层次都有相应的授权。这样做是使基层和中层的员工更有发挥空间，高层的管理者可以抽身做一些更具有战略意义的工作。”在励展内部各层次、各局部、各成员都形成对企业经营管理的统一认识，促进了励展各项工作的高效运行。

　　不仅仅如此，引进优秀人才并给予挑战性的工作任务，让他们认识自己的才能，也是励展的一个创新。现有人才的培养+优秀人才的引进，灵活的人才管理机制充分调动了企业中每位员工的积极性，励展中国的每一点进步都带有员工的深深烙印。

　　兰德隆喜欢冲浪运动，在商海中他是一名优秀的企业管理“冲浪者”，也是绿茵场上硬朗的球员，他所缔造的价值就像是“贝克汉姆”在赛场的进球一样有意义。员工为核心和管理本地化的简明硬朗的优势竞争策略，在业务开展上所创造的价值使励展中国成为长生将军，推动了励展中国的前进步伐。