苏宁打造高科技营销模式

　　成立十六年，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化不断发展，先后经历了四代：第一代的服务系统信息化、第二代的销售与财务信息化、第三代的ERP信息化，国内不少大型零售集团还在使用ERP系统。现在由于ERP系统的局限性，2005年7月，苏宁实施第四代企业信息化———SAP/ERP系统。

　　2006年2月22日，CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛在京举行，苏宁电器排名第45位，成为前百强企业中唯一入选的零售企业。

　　启动信息化工程

　　苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，计算机流程化管理，建立客户资料库，实现信息化管理，实现100%客户回访制度，在空调业内建立第一套完整售后服务管理系统。

　　建立信息技术平台

　　2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，苏宁建成国际一流信息技术平台。IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区冯国华总经理对此表示，SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步。

　　苏宁SAP/ERP，工程9个月时间，投入约8000万元，创下全球

零售业SAP实施规模最大、周期最短两项纪录，在国内零售业处于领先水平。

　　苏宁通过以SAP/ERP为核心的国际化信息平台，建立多媒体监控系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，数据化营销。

　　新上线的SAP/ERP系统，苏宁实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，达到每小时40万次处理能力，相当于每秒钟处理100多次交易请求，大大提高管理效率。SAP系统启用后，改变先前供应商铺货分散局面，形成区域公司仓库共享优势，这使得公司仓储面积减少50%以上，库存量降低20%-50%，存货周转率提高20%-60%。提高企业反应速度，大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；缩短生产周期，苏宁整个业务过程预计可以将业务周期缩短50%-70%，准时交货率可提高30%-200%；订单前置期可缩短20%-30% ，生产率可提高10%-30%；降低库存水平，库存量可降低20%-50%，库存周转率可提高20%-60%，节约交易成本5%-15%，产品成本可下降5%-10%，业务处理成本可减少70%。

　　据了解，苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的。SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业有70%采用该系统。由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，仅有1500家用户，零售业使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。

　　建立战略合作联盟

　　借助SAP/ERP系统，苏宁与世界家电巨头建立战略合作模式，

供应链管理(SCM)实现网络化和集中化。苏宁和索尼联姻，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作。双方营销人员不再是简单买卖关系、谈判对手关系，而是以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。索尼通过“SIS”这个平台渗透到苏宁客户需求分析，苏宁通过“SIS”这个平台渗透到索尼后台产品设计阶段。

　　苏宁与三星B2B对接，双方形成对接联合小组，涉及到技术、营销、市场、物流、销售、服务等多部门参与，定期视频会议，将这一模式固化。发挥信息系统优势，全方位深度合作。三星电子大中华区(含港澳台)营业总裁许琪烈透露，三星希望借助苏宁优秀的连锁和服务平台，强强联合，塑造全新的厂商合作模式。

　　2006年三星产品在苏宁销售预计突破30亿元。苏宁与三星的合作是中国零售业的一次“零售技术革命”，三星与苏宁B2B成功对接，引发家电企业新一轮竞争力排位。

　　力推专业化自营服务

　　“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁企业文化纲要中明文表述的苏宁服务观。为坚持服务导向，苏宁在企业内部明确重申，全员服务，全程服务，上至公司最高领导，下至公司普通员工，人人都是服务人员。每一个苏宁员工最在意的是顾客的感受。在1998这一年，苏宁荣获江苏省工商局授予的“江苏省著名服务

商标”，也是当时江苏唯一的著名服务类商标。

　　苏宁电器掌门人张近东早在创业初期就意识到“要在激烈的市场竞争中长期当赢家，做好、做活买卖，必须靠真本领。而搞好售后服务，彻底消除顾客的后顾之忧，更是商家应练就的真功夫。”因此，苏宁决然选择走专业自营的服务道路。随着苏宁销售规模的扩大，苏宁服务队伍日益壮大。1994年苏宁服务的人员数量首次超过业务和管理人员的数量，服务网点的数量超过了营业网点的数量。对服务人员进行军事化的行为规范训练、专业化的技能训练成为苏宁服务的基本功。

　　随着服务基础投入的增加和服务规模的扩大，苏宁的服务体系从量变产生质变，如今的苏宁，已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的苏宁“蓝领工程师”。1999年初，苏宁投资3000多万元，建立起占地36亩的大型售后服务中心和储运中心，提出“宁可停销售、决不降服务质量”的口号，进一步制定了在销售过程中的严格制度与工作流程，对网点进行了优化组合。

　　2005年3月份，苏宁启动了 5315服务工程，在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，当月苏宁又通过了IS09000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。

　　打造专业化营销模式

　　2006年初，苏宁根据自身的发展，将组织架构进行了有史以来最大的一次调整，苏宁电器的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，精细化、联动式的管理风格将逐步树立。将原来工作职能关联度较大的管理中心进行了整合，在总裁办统一管理的基础上又新形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。部分高管人员进行“大换岗”。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作。

　　苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品能占到厂家直供品牌的百分之六七十，电脑也有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势，再加上苏宁电器良好的声誉、优质的售后服务，将会吸引越来越多的消费者走进3C卖场。

　　除此之外，苏宁还注重探索培训营销人才的新模式。2006年5月25日上午，SSMS“三星&苏宁营销学院”的成立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。

　　业内人士认为，从三星苏宁在教育培训上的合作，超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式，开始延伸到企业文化层面上的合作，这种工商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式更好地牢固厂商之间的战略合作关系，从高层到基层共同培训的经历将使三星苏宁未来的合作更加顺畅和稳固。同时，这也是三星的中国“本土化”战略以及苏宁的国际化战略的有效尝试。

　　

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