松散加盟解体 民营快递夺路狂奔

　　陈姗姗

　　今年6月，徐建国从国内最大的民营快递公司申通快递跳槽到了一家叫“合家”的新成立的民营快递公司做常务副总，投资人一期就为合家砸进了700万元。而三个月过去后，每月亏损40万元的“业绩”让老板无法忍受，最终还是选择将合家关闭。

　　徐建国并没有死心，现在他变成了“投资方”，与几个搞物流的朋友投资800万元重新救活了合家，因为原老板把营业执照无条件转送给了他。

　　合家的故事，不过是国内上千上万个民营快递企业的一个缩影。民营快递正身处“乱世”，邮政法修改稿几易其稿却依然矛盾重重，给他们带来不确定性，更重要的，是来自中国的民营快递行业自身发展的规律——经过了10多年的发展，在外资快递巨头和中国邮政夹缝中匍匐的中国民营快递企业，已经进入了小规模的原始积累后的二次创业期。

　　新老合家

　　当6月份老合家成立时，700万元的投资主要用于扩张全国的网络，硬件、场地、人员，没过多久，480个网点就迅速建立。当然，除了南京、杭州、宁波由总公司搭建平台外，其他的网点都是由加盟“速成”。

　　合家走的是“前辈”们的老路。目前国内的民营快递企业，规模较大的都是由加盟扩张而成，国内最大的民营快递企业申通快递，就是通过松散的加盟式经营扩张模式，在内地现拥有600多个网点。而纯粹走直营道路的民营快递企业目前只有两家。

　　这样造成的结果是，由于每个民营快递都在拼命扩张自己的网络，以至于很多快件量并不多的经济不发达地区的加盟商就找不到了，一些有车有钱的加盟商就开始“一人侍多主”。

　　据《第一财经日报》了解，一些偏远地区的快件量一时上不去，但为了维持网点的稳定性和正常运营，很多民营快递的总部就会给加盟网点补贴，从每月200元到500元不等。

　　合家就牺牲在了这种“恶性补贴”中。补贴费用的膨胀使合家总部的资金回笼变得非常困难，再加上对加盟商和成本的控制不力，合家每个月的报表都显示亏损40多万元。

　　“新合家不再跟着网点抢业务，而是以产品和客户带网络，”经历了一次失败，徐建国彻底改变了合家的运营模式。在苏浙沪地区，合家坚持直营，加盟网点也只招收了100多个，“老合家曾经在华南地区自己投资180万元，但没做成功，现在我们把华南区域交给与香港的一家快递公司并网合作，他们负责我们进华南的快件，我们负责他们出华南的快件。”

　　如今的合家，产品定位也不再是文件、样品、礼品等低端市场，而是300公斤以下的快件和300公斤的小型物流，客户主要是DHC、宝洁等大公司。

　　产品转型

　　和新合家一样，目前很多大型民营快递公司都在进行转型。目前占据了民营快递市场60%的低端国内快递市场，已经由暴利时期进入了微利时期，从1992年到现在，从上海到杭州的递送费已经“拼”到了3～5元，缩水了100倍。因此，寻找新的竞争点和赢利点迫在眉睫。

　　更有业内人士告诉记者，很多从事快运服务的企业，收着快运“站到站”的价格，却提供 “门到门”的快递服务。但是由于从事快运的企业太多了，货量少而班车运营成本高，为了降低亏损，只能采取低价销售的方式增加快件量，甚至低价承揽 “门到门”的快递服务。以前，同重量货品的价格，快递服务是快运的6～20倍。

　　于是，递送高货值产品、甚至提供仓储等服务的中高端市场，成了一些进入二次创业的民营快递企业的突破点。据记者了解，目前，申通、宅急送、圆通等已经在国内小有名气的民营快递企业都在向物流领域甚至电子商务领域延伸。

　　10月27日，上海圆通速递有限公司的新总部启用，这是一个集办公、分拣、仓储、生活于一体的现代化快递物流中心。圆通董事长喻渭蛟投资6000万元，新添了面积达1.1万平方米分拣和仓储设施，还有一套价值750万美元的进口分拣流水线。新投资也意味着，6年前以一辆“普桑”车送文件起步的圆通速递，开始向高附加值的物流和仓储服务延伸。

　　“从利润率上来看，快递还是大于物流的，但无论是目前国内的市场规模还是营业额，快递都不是物流业务的对手。”上海市

　　而从今年6月开始，圆通成为淘宝网的递送商，进入C2C的电子商务递送领域。现在，圆通已经投入近20万元来更换新的服务器。虽然目前圆通做淘宝这块生意的业务量只占营业额的2%～3%，但圆通董事长喻渭蛟却充满了信心，因为电子商务市场的前景将有利的支撑力地这块业务：据统计，2005年国内电子商务商品的交易额为7000亿元人民币，预计2006年将突破10000亿万。

　　据记者了解，目前申通也开始聘请专人筹备进入电子商务递送市场，投资开发软件，以及与自己快递系统的对接。而宅急送常务副总裁陈显宝更是透露，宅急送已经制定了经营方向的三个战略转型，如从单纯的快递物流商到提供一整套供应链的综合物流商的转型，以及从国内快递到国内、国际快递业务的转型。

　　组织转型

　　而更艰难的转型，出现在众多以加盟制为主的民营企业的内部。

　　曾经在联邦快递和天天快递都担任过要职的徐勇告诉记者，目前占据大多数国内市场的特许加盟连锁的民营快递，以家族式管理为主，优点是投资少，扩张快，但缺点也明显，就是对加盟公司的管理控制力度较小，在发展中容易出现“各自为政”的被动局面。

　　而全资子公司形式的民营快递则以职业经理人管理制为主，缺点是当公司膨胀过快而管理跟不上时就会顾此失彼，管理成本也相对较高。

　　而这样的组织架构，成了他们向前发展的瓶颈，也成为一些想通过收购兼并继续壮大的国内外快递公司的尴尬。因为如果收购特许加盟式的公司，并购后就需要投入大量的资金与精力去改变他们这种小、散、乱的局面。

　　于是从去年开始，国内最大的加盟制民营快递企业申通快递开始通过自营公司与加盟公司换股的方式收编盈利能力较强的7个城市网点，得到这7个网点51%的控股权，申通自营的公司主要只负责上海和杭州两地的业务，其他网点则采取松散的加盟式经营扩张模式。

　　按照当初的方案，申通计划这种新股份公司营业额占集团所有网点总量的40%以上，申通的创始人陈德军兄妹仍在新股份公司中占控股地位。

　　然而，这个计划现在已经被搁置。申通内部人士透露，主要是因为缺少换股和改制的巨大资金。去年年底，申通曾与国内最大的国有物流巨头中外运签署框架协议，将51%的股权卖给后者，然而，由于中外运的一把手后来被换掉，申通和中外运最终没有结合。

　　现在，天天、圆通、申通、韵达、汇通、中诚等国内稍具规模的民营快递公司，都面临着集约化经营和“直营模式”改制的难题，而拦路虎主要是资金的不足和人才缺乏的问题，以及操作标准化等经营管理方面的问题。

　　徐勇告诉记者，按照目前国内民营快递公司的规模，城际间的快递必须开通100个以上的直营城市才可能形成理想的组织构架，这样投资的最低规模就需要1亿元以上，这对于稍小规模的民营快递公司来说，还是一个不小的数目。

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