华纳影院退出中国真相

　　本报记者　王林　北京报道

　　美国时代华纳(Time Warner Inc.)公司近期公布了一份漂亮的第三季度财报——实现净利润同比增长两倍以上，其股价也攀升至四年来的最高点。该公司董事长迪克·帕森斯随后发表信心满满的声明：“本季度的业绩意味着我们能够实现今年全年的所有财务目标。”

　　一般而言，接下来的解释多数如下：“公司业绩强劲增长除受益本土市场提升外，亚太,特别是中国市场的增长令人惊喜”。这一次不同以往，中国看来并没怎么“帮忙”。该公司的子公司华纳兄弟国际影院(以下简称“华纳兄弟”)同样用声明表达了其对中国市场未对利润作出相应贡献的遗憾，并采取了令外界意外的行动。

　　该公司针对中国政府一项取消试点城市合资影院外资占股75%的政策，恢复至2003年以前的49%政策发表了一份书面声明:“因政策对股权所限，无法完成财务并表，难以向母公司体现其经营业绩”，华纳兄弟将撤出所有对中国影院的投资项目。这些项目包括与上影集团、深国投以及广州金逸集团合作的六家影院。

　　作为全球知名影院公司，华纳兄弟真的会完全因为一份本就是试点政策的改变而退出中国市场？更重要的是，这份政策几乎一年前就已经公布了。广电局下属的电影事业管理局的内部人士对记者表示：对于观察中国电影市场10年之久的华纳兄弟不会不明白“试点”正常的含义与保证。

　　国家广电总局电影局副局长张丕民透露：外资持股比例调整的政策并没有影响其他外资在华投资影院的规划，一些比较大的外资比如日本的角川集团以及韩国的好丽友集团依然表示出加大扩张的意愿。张还表示中国影院市场非常具有吸引力，以去年近18亿的票房收益为例，影院收入就占50%。

　　而同时，时代华纳北京办事处的消息说，旗下与

　　政策之惑？

　　2002年国家广电局开始实施影院市场的院线制改革。华纳兄弟当年即联手上影永乐合资高调建立了上海永乐国际影城，拉开了华纳影院在中国落户的序幕。

　　2003年9月国家广播电影电视总局第21号令被视为华纳兄弟在华发展的一个拐点。该文件表示，中外合资电影院合营中方在注册资本中的投资比例仍不得低于51%；但在一些试点城市，比如北京、广州、武汉、南京等，合营外方在注册资本中的投资比例被允许升至75%。

　　受此政策驱使，华纳兄弟加快了在中国影院的建设步伐。在南京建起了其中国大陆首家外资控股影院 (华纳兄弟占股51%)。此时的华纳兄弟看起来充满斗志与野心，并表示将在未来几年内在全国建立30余家多厅影院。为进一步表现对中国市场的重视，还将自己的全球影院设计中心一度从伦敦搬到了上海。

　　2005年8月份，文化部等五部委出台的一份新的文件表示，将取消试点城市外资占股75%的政策，恢复至2003年以前的49%政策。事实上，这份政策在当时并没有引发太多的争议。4个月后，华纳兄弟的运营副总裁乔恩·格林二世甚至还透露了华纳在中国的新计划：重庆、长沙等城市的6家新影院已进入筹划阶段。

　　但就在华纳公布这份新的扩张计划的几周前，这家公司低调地与大连万达终止了一家影院的合作，根据记者对此次合作分手的采访发现，华纳兄弟退出中国市场或许另有原因。

　　经营之惑

　　2005年12月底，万达将天津以及武汉影院的“WB(华纳)”字样默默换成“WD”(万达)，宣告与华纳兄弟合作的终结，此时距两家正式牵手不到两年的时间。万达对此的解释是经营亏损。该公司曾抱怨，华纳万达影城在2005年度报表做出500万元亏损的时候，华纳兄弟又向万达提出了一个他们无法接受的数字：预计2006年华纳万达影城将亏损1000万元。

　　但来自华纳兄弟方面的消息却否定了经营亏损之说。他们表示华纳兄弟下属的影院经营均不存在问题，但具体的投资以及收益数额，该公司拒绝透露。据华纳兄弟与万达最初达成的和约显示，华纳兄弟享受着非常优厚的条件。电影院的投资资金100%由万达提供，聘请华纳兄弟利用其品牌的基础和管理经验来管理，收取一定的管理费。

　　合同中还给予了华纳5年的弹性考察时间，如果华纳觉得合适，再以认购股份的方式，入股华纳万达影城。对此合作方式，华纳兄弟给出的解释是：等待政策明朗化。但实际上2004年首次与万达合作之时，相关试点城市的外资股份上调政策已经出台。

　　之后与深国投以及广州金逸的部分合作依然遵循了这样的路子。即华纳兄弟出管理，与合作企业共同冠名企业，一定时间后由华纳兄弟认购股份。这种模式实际上大大降低了华纳兄弟的运营成本。

　　但是，这样优厚的“合同”必然提高了中方合作者对华纳公司经营能力的“期待值”，当经营初期出现亏损的时候，类似万达公司的矛盾产生也就可以理解了。

　　但是，华纳公司的问题还不仅仅在于与中方合作伙伴的摩擦上，2005年该公司内部还发生了一系列的人事变动。华纳兄弟内部负责影院投资经营管理的16名员工这年集体辞职，其中包括中国区前任总监印钢以及史帝戈(前华纳兄弟国际影院公司全球副总裁)。

　　华纳影院运营部门的作风和效率难以适应，负责影院建设的项目经理雷鸣曾向外界透露，运营部门新批一个垃圾桶，至少需要一个月的时间。

　　当时的矛盾主要来自于万达对华纳兄弟的经营方式不满。一方面，华纳兄弟过多照搬了美国影院的经营模式，比如寄厚望于影院的小卖部食品销售。但实际上在中国的状况并不理想，同类食品定价过高，观众并不买账，虽然有禁止携带食品观影的规定，但是并未有效发生作用。

　　另一方面，影城的放映模式也遵循了国外的一贯套路。万达内部人员说，比如，不管有多少观众，影院的每个影厅都在一齐放映电影，许多观众一张票一看就是一天。“在天津的华纳万达影城曾出现这样的情况，当整个影城的人数不足百分之三时，拥有2300个座位的7个放映厅居然都在放映电影。”

　　上影集团虽一直与华纳保持合作，但内部人士也曾透露，上影的管理层并不愿意让华纳过多插手上海永华影城的管理事务。广州金逸影视投资公司总裁李根雄也曾表示：“华纳的管理有问题。”因此，李根雄并不同意由华纳管理他的影城，而是完全采用本土化的管理方式。

　　2004年7月华纳兄弟进军广州市场时，当时与金逸签署的合作协议是，双方共同投资在中国6省市建设10家国际标准的现代影厅。但目前而言，双方仅在广州拥有影城，北京的影城计划则由于华纳兄弟的退出暂时搁浅。

　　华纳兄弟方面发言人对记者表示他们会妥善处理所有的“善后”事宜，并表示时代华纳公司依旧会在中国电影制作领域、家庭娱乐、电视领域继续投资。

　　来源：经济观察报网