百事可乐的股权的解决之道

http://www.sina.com.cn 2006年11月11日 03:01 财经时报

  让百事感到担心的只有可口可乐的扩张速度。中国市场独特的政策因素,使得百事不得不面临这样一个问题,如何寻找更适合的中方合作伙伴。

  不论是可口可乐还是百事可乐,在全球采取的都是“1+X”模式,即一个浓缩液制造厂+X个灌装厂,通过特许经营的模式授权这些灌装厂生产其产品。百事的盈利主要是靠特许经营收费和浓缩液的出售。

  在中国,百事并不能从这些灌装厂获得特许经营的费用。盈利的模式主要是通过参股灌装厂后分红。

  1981年,深圳一家罐头厂的厂方代表骑着一辆自行车在海关接待了百事公司的代表,双方就合资达成意向。这家名为“饮乐汽水厂”的企业成为百事在华的最初投资。不难想像,百事当年进入中国的迫切心情。

  百事在中国早期的灌装厂,都不是“自由恋爱”,而是“盲婚哑嫁”。去哪里投资,与谁合作,都不是百事做主,而是由政府来撮合。这些合作伙伴对于百事的意义在于,百事可以借助当地政府力量,最快速度的开拓市场。

  在这些灌装厂中,百事通常占有极少的股份,甚至少到5%。而且百事还需要负担很多地方政府的附加条件。而且百事中国与每一个地方装瓶厂合作伙伴的合作条款、利益分配等都不一样。

  相比之下,

可口可乐就聪明的多,进入中国之初,他就选择了三大合作伙伴——中粮集团、嘉里集团及太古公司,并不需要更多的和地方政府谈合作。

  1998年,外柔内刚的朱华煦入主百事中国,开始着手解决这一困扰百事发展的问题。逐步把原来的中外合作企业变为合资企业,并通过增资扩股的方式强化对灌装厂的控制权。而最近两年投资的灌装厂中,百事中国的持股比例都达到了80%左右。在目前的20家灌装厂中,不完全统计,百事占大股东的达到了近15家。平均股权则达到了50%。

  不难理解,朱华煦总结百事25周年时强调:“百事中国一直坚持的本土化是百事进入中国25年来最大的财富。”对于明年即将卸任的他来说,解除了股权隐忧,是给下一任管理者最好的礼物。


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