顶尖药企做大的宿命

　　东盛也没能逃脱这样的怪圈——突然爆发的财务危机。这几乎成了中国几大顶尖药企的宿命，今天的磨难是为过去的战略和管理失误买单。

　　东盛集团董事长郭家学、华源集团董事长周玉成、原三九集团董事长赵新先、原双鹤药业董事长乔俊峰这些医药界的领军人物，几乎都成名于多年的并购，数年内使企业资产激增并成为药业的“巨无霸”。

　　最典型的要属华源，十几年间并购了近90家企业，总资产从公司创立之初的1.4亿元人民币激增至如今的572亿元人民币。

　　但这种并购总体上看都属于“外延式扩张”而非“内涵式扩张”，“盘子”增大却没有给企业带来更多利润和现金流等倍增效应，反而把企业拖入了因并购过快——整合管理不善——投资失利的泥潭。“中国式并购”基本上属于不成熟的企业并购更多不成熟的企业，所以暴露的问题也更突出。

　　要知道，在中国缺少相应的金融制度对并购的支持，企业快速并购主要靠银行贷款和集团违规占用上市公司的资金来完成。集团的上市公司基本上成了并购的抽血机。一旦银行逼债，资金链断裂，企业即陷入了被重组的命运。典型的案例如华源和三九。

　　中国的药业老总似乎都有把企业做大的欲望，这种情结至少有两个主要因素：一是强调业绩；二是把摊子铺大更容易受投资者青睐。

　　对于华源和三九等国企老总来说，他们基本上是“二元身份”——半官员半企业家。所以企业做大的业绩对其作用更为重要。

　　几大药企做大后的模式和管理难题有很多相同之处。就是都介入了医药产业链的各个环节——包括生产和商业流通。如何管理和经营却缺乏有效的办法。纵观跨国医药企业，如辉瑞、诺华等都是在某一领域极为专长，中国药企做大后却失去了自己的特点。

　　东盛是药业民企的标杆之一，在国企华源、三九危机爆发后也曝出财务丑闻。目前看来，现有制度对上市公司监管不力以及公司治理机制不完善造成了对企业老总“大跃进战略”制约的缺失。

　　对于国企华源、三九的老总来说，董事长作为出资人代表，企业所有权控制在手中，却又不必为所有权负责，所有权和控制权的矛盾更助长了老总的战略失误。

　　当缺少市场化因素对企业老总的约束之际，企业家的素质也成为企业成败的主要因素之一。