花旗银行最新研究报告将国航视为航空股首选

　　花旗银行发表的最新研究报告，把国航视为航空股中的首选，并预计其将于本月底公布的第三季盈利可达人民币25亿~29亿元。

　　6年前，当李家祥从一个军人变为民航人的时候，他丝毫没料到，搞航空不比带兵打仗轻松。

　　2000年11月，在东航、南航的业绩都还不错的时候，国航却已连续三年每年亏损六七亿元。而今年上半年，国内各大航空公司财报公布，国航成为唯一盈利的公司。

　　“有一家航空公司的总经理问，国航为什么能盈利，我告诉他：一句话介绍不完……做好需要三五年。”李家祥曾这样笑称。

　　三五年不长，弹指一挥间。可对国航和它的董事长李家祥而言，那是怎样一段一言难尽的峥嵘岁月。

　　近来，随着

国际油价的深幅回落，航空股成为股市弄潮儿。花旗银行发表的最新研究报告，即把国航视为航空股中的首选，并预计其将于本月底公布的第三季盈利可达人民币25亿~29亿元。

　　从连续亏损到一枝独秀；从全流通以来首只上市即“破发”的新股，到重新受到国际投资者青睐，这一切都向我们昭示：这不是一家普普通通的国有企业，它的成长历程，实有再次深入审视的必要。

　　从重组到“削藩”

　　2002年10月，国务院宣布成立三大航空运输集团和三大航空服务保障集团，国航联合中国航空总公司和西南航空公司，组建成立了中国航空集团公司。

　　此时，南航和东航都已上市，而国航并没有上市。李家祥看到了这个优势：由于没有上市，不会受到上市公司种种制约，国航整合另外两家航空公司的力度就可以很大，而成本又可以较少。

　　因此，不到一年的时间，国航就获得了民航总局颁发的一体化合并运行合格证书。而这个证书，南航和东航都是去年才拿到，这也使得它们至今都在为整合不完全而叫苦。

　　较早完成的重组，给国航带来了成本分摊效应。“目前，国航每吨公里运量的成本比境内其他航空公司平均水平低0.5元。与境外优秀航空公司相比，每客公里运输成本比国泰航空低0.072元，比新加坡航空低0.08元，比汉莎航空低50％。”李家祥说。

　　如今，如果你是国航某个分公司的老总，你会发现，你手中能够调配的飞机正越来越少，甚至在不远的将来，你连出差美国或者法国，去接一架公司新引进的波音或者空客飞机的权利都没有了。此外，销售、运控、信息技术等原本在各分公司都五脏俱全的部门，都被逐步撤销，并接受总部的垂直化扁平管理。国航这种“削藩”式的集权手法，实际上是李家祥在大整合后，对国航进行的进一步组织转型重组。

　　2005年3月，国航组织转型的改革工程启动。为了这次转型，国航在2004年就聘请了国际咨询公司麦肯锡和Hay集团作为“外脑”。在国航2005年的工作会议上，李家祥就曾指出，国航将把原有分工状态下的职能按照核心职能的理念归集为商务、服务、保障支持、飞行运行、机务等几大职能板块，从而实现飞行、乘务、机务、地服与运力布局由总部协调统一，最终要达到的目标，就是将国航的分公司由利润中心变为成本中心和服务保障基地。

　　据国航内部人士透露，目前，国航内蒙古分公司的飞行队已经划拨飞行总队统一调配，对国航上海基地的改革也逐步展开。现在的上海基地样样俱全，而以后，飞机调配、市场营销、运行控制都不做了，上海基地只负责人员的招聘、工资的发放、飞机和空防安全、机务以及后勤保障，接受国航总部一管到底的垂直管理。

　　省钱也是挣钱

　　领导了国航的大重组，只是李家祥到任的第一把火，而他的第二把火，则烧在了“9·11”和“非典”期间。在这个外部环境造成的航空业低迷期，李家祥开始关注成本管理，甚至在飞机采购谈判中，他都亲自与波音、空客斡旋，为国航节约了22亿元的采购资金。

　　如今，这样的成本控制，已经渗透到了公司的每一个环节。

　　2005年，国航是国内大航空公司中飞机大修费用最少的，为13.41亿元，比2004年下降52％；而南航和东航的维修费用分别为45.89亿元和13.83亿元，分别上升32％和61％。

　　曾经有一段时间，国航飞澳大利亚的航线采用波音777机型，这种机型并不适合远程国际航线，所以该航线出现亏损。在调研了油量与客座比例等专业因素后，公司将飞机换成了波音767，一举扭亏为盈。

　　人机比例和飞机日利用率是衡量航空公司效率的另一重要指标。在人机比上，国航为105：1，南航为132：1，东航为163：1。比较而言，国航单位人员产能达到37万吨公里，超过南航和东航水平，而单位员工成本创造收入达到11.7元，同样高于南航和东航。而在飞机日利用率上，国航又分别比南航和东航高出0.83和1小时。

　　“国航在收入、成本以及盈利能力上确实在目前航空公司中具备比较优势，即使在上半年的高油价水平下，国航亏损的可能性依旧较小。”招商证券在一份内部报告中分析。

　　“不问收成”的收成

　　除了收入、成本以及盈利能力上的优势，国际和国内航线的联程服务，也是国航的一个特色。这种服务去年为国航创造了88亿元的收入。但这样的“业绩”，其实也经历过痛苦的转型。

　　在民航政企不分的计划经济体制下，当时按照政府的分工和定位，国航主要定位于“国际性公司”，承担国际航线的客货运输任务。因此长期以来，作为经常担任国家领导人出访运输任务的航空公司，国航的国际航线一直强于国内航线。

　　李家祥并不认为这是合理的：“国外经验表明，纯粹的国际性航空公司和国内地区航空公司，最终都不可能得到很好的发展。”

　　于是从2005年开始，在东航还在为到底是发展上海还是发展国际苦恼时，国航开始在发展国际的同时兼顾国内，确立了北京和成都两大枢纽，并相应开始按照“国内快于国际、远程快于周边、散客快于团队、公务商务快于旅游”的判断，有重点地投入运力。比如，增加窄体客机进入北京的国内航线，北京的飞机投入比2004年增加了12架；在国内航线上，重点调整了客运收入前20名的航线投入，而国际航线则重点加强了欧洲、美洲和韩国航线。

　　国航内部人士透露，去年初，国航提出了四大战略目标，其中之一就是“主流旅客认可”，国航要成为一家以商务旅客为主的航空公司。而据相关测算，商务客的平均票价水平大约高出旅游客票价30％以上。

　　为此，从去年开始，国航就投入6.8亿元，进行了以座椅放平，娱乐、餐食进行优化为内容的宽体飞机的“两舱”改造。目前，新“两舱”已经应用到了北美航线和欧洲航线。去年，李家祥还重新修订了新“两舱”的服务程序与标准，加强新“两舱”服务培训，在国际航班头等舱推出中华传统

美食，推出了VIP摆渡车、国内白金卡贵宾休息室等高端服务项目。

　　2005年，国航、上航、南航和东航的单位客公里收益水平分别为0.622元、0.619元、0.571元和0.559元，国航的客票价格水平最高，也正是上述付出的结果。

　　现在，虽然有国内同行说国航的一枝独秀是因为血缘正统、家底殷实，或者是善于操作航油期货。对此，李家祥笃定作答：“现在，国航盈利增长规律性的东西已经初步找到，盈利的渠道已经初步疏通。就像农民种庄稼一样，该施的肥施了，该浇的水也浇了，不要问收成，庄稼自然会长好的。”