王金富：树立中国重工企业的标杆

　　□本报记者 贾林男

　　当50岁的王金富身着一身和集团所有员工一样蓝灰色，印有“LOVOL”标识的工作服进入会客厅时，记者并没有把他和一家飞速发展的企业老总联系在一起。

　　从事机械工业26年的王金富语速不快，谈到福田雷沃重工的成功时也十分稳重。

　　但是，在这位不事张扬、行事低调的老总身上，还是能很容易地感觉到雷沃人不断进取、永不满足的精神和立志高远的一种“野心”。

　　“实实在在”的创新

　　记者：仅仅用了8年，福田雷沃重工就发展成为现代化股份制大型产业装备制造企业，其秘诀是什么，有没有偶然性？

　　王金富：企业的发展主要靠两个方面，机会当然是一个方面，但机会对每个企业都是公平的。如何在竞争中脱颖而出呢？我认为更重要的是创新，建设自己的核心

　　对于做企业来说，创新有三种方式，但把三种方式转化成自己能力的企业还真不多，我们做了很多事情：首先

　　是集成创新：福田雷沃重工的收割机之所以能做到全国市场占有率60%以上，就是它把国内外现有的技术经过分析评价、取长补短后，形成同时拥有良好的技术和性价比的产品，这样一上市就有良好的市场反响。

　　我觉得创新不是创高，能满足用户需要的产品才是最好的产品。福田雷沃重工今年上半年推出了带有全球卫星定位系统(GPS)的收割机，GPS实际上是一个很成熟的技术，只不过过去在中国没有人把它用在收割机上，福田雷沃重工用上了就成了一大卖点。

　　第二个就是引进消化吸收再创新，我们和德国利勃海尔合作，买了它的技术，比如R914挖掘机技术引进，包括设计技术、产品技术、制造技术、检测技术，一直到服务技术全引进过来了，他的不同做法是，不仅用在了挖掘机上，引进之后还把它的焊接技术、液压传动技术等应用在我们收割机上。过去，中国不少企业的技术突破很大程度上是在简单模仿，福田雷沃重工的做法是与国外先进技术对接，引进消化再创新。

　　再有就是原始创新。过去中国水稻收割机不是福田雷沃重工现在这个样子，主流都是采用平板振动筛，这种机器在南方的适应性比较差，因为在南方阴雨天较多而阴雨天农作物发潮，很容易影响平板筛子振动，谷物很容易会将筛孔堵塞，发生跑粮。针对老产品的上述弊端，我们独创二级滚筒筛、液压转向双风箱技术，彻底解决了上述问题，使收割机的作业效率大大提升，对市场贡献度非常大。在东北，目前238E机型几乎垄断了市场，导致与我们对抗的企业打出“买××产品不要钱”的政策。

　　记者：公司在研发上投入多少？怕不怕别人“搭便车”？

　　王金富：福田雷沃重工在研发上的投入一直占到销售收入的5%，去年我们还斥资2亿元对技术中心的软硬件设备进行了集体更新。当然我们国家在商标保护方面还是弱一点，我们也遭遇到很多的苦恼。就在福田雷沃重工总部的马路对面，就有一家民营企业，产品造型几乎雷同。

　　“突破、超越、领先”

　　记者：福田雷沃重工三大业务的

　　比重各是多少，分别有什么战略目标？

　　王金富：福田雷沃重工在发展新业务方面有一个基本策略，就是“突破、超越、领先”，刚开始进入市场的时候战略规划，积聚资源，实现突破；突破以后集中一切力量进行超越；最后是实现领先并持续保持。

　　福田雷沃重工的农业装备产业在国内已经完成了前两步，目前面临的主要问题是如何在国内继续保持领先地位，同时在国外市场搞突破，然后努力超越国外品牌，最后取得领先。我们正

　　在设计、开发具有洲际品牌的拖拉机产品，我们对这些产品的定位是一步到位，目标是能在数年内比国外品牌的产品性能、技术质量都要好。

　　工程机械中的装载机、旋挖钻机等业务在国内已经完成了突破，正在超越竞争对手，而挖掘机、压路机等目前正在突破阶段。

　　记者：福田雷沃重工取得如此良好的市场反响，它在打造产品质量上有什么独到之处？

　　王金富：福田雷沃重工的质量管理从目标到体系是有其特点的，首先我们舍得投入，即使因此使得产品成本高一点我们也愿意这样做，所以我们收割机连续6年保持行业第一而且占到较高的占有率，另外我认为光靠目标和体系是不够的，还要靠手段，影响产品质量的关键设备包括加工、总装、检测设备都要舍得投入、必要时一步到位。最近我们引进了几十台欧、美、日高端设备，一次性高精尖设备投入占到固定资产的40%多，设备会保证我们产品的质量。

　　第三是对人的培训公司坚持“业务管理学通用，作业管理学丰田”。我们引进了丰田公司的精益化生产方式(TPS)，基于现场的管理和持续不断的改进是福田雷沃重工管理体系的精髓。我们的目标是：消灭缺陷，即使发现缺陷，马上改变缺陷。

　　另外就是服务，我理解服务就是产品的一部分。所有企业都不可能保证产品方面一点问题没有，例如用户的使用不当也会造成问题，遇到问题怎么办呢，我们用售后服务来弥补。公司建有顾客呼叫服务中心，新的呼叫中心将拥有72个坐席，24小时不间断地为用户提供服务。我们还在全国建立了11个配件中心库，每个配件中心库有50万到5000万价值不等的零件；另外，我们在小麦收获旺季时候要派出大量人员、通讯设备、配件，用户在什么地方作业，我们就到什么地方给他们服务。仅农业机械每年服务费用就超过1个亿，这样一来大大地方便了用户。

　　“433”全球化战略

　　记者：您怎么理解全球化战略？福田雷沃重工的国际化战略如何规划？

　　王金富：在我理解中，企业的全球化不能仅仅是产品销售的全球化，还应该包含其它经营要素的全球化，如理念、信息、技术、人才等等。中国的企业不仅在中国本土做强做大，更重要的是把触角伸到国外去，站在全世界的角度来看自己面临的竞争，站在全世界角度提升本企业的能力，最后站在全世界角度展开竞争。

　　今年我们开始在海外建立分支机构，未来要按照资源条件规划

　　对于全球化战略，我们有很系统而细致的安排：2010年总的经济规模达到360亿，实现“4∶3∶3”的业务格局和全球化经营目标———即40%产品在国内生产、国内销售；30%产品在本土生产，国外销售；30%产品在国外制造，全球销售。为打造“世界福田雷沃重工”、“百年福田雷沃重工”奠定坚实的基础。

　　记者：未来我们想在全球的重工企业处于一个什么样的地位？

　　王金富：树立中国重工企业的标杆。中国的重工企业是最有机会在部分领域达到世界领先水平并与国际品牌在全球范围内竞争的，全球化可能是我们对中国重工企业最大的贡献吧。这是因为不管你是否愿意，全球化都是一个事实，你主动去做了就有可能形成优势，被动做可能就会被淘汰。未来的中国市场外资肯定会攻城略地，我们光守是守不住的，必须以攻代守。(10F2)