解密“福田雷沃速度”

　　□本报记者 贾林男

　　对于福田雷沃重工来说，9月6日无疑是个值得纪念的日子。当天，新一轮的“中国名牌”揭晓，福田雷沃重工荣登金榜，标志着这个来自山东潍坊的重工大腕，真正站到了行业领军人的位置上。

　　而记者从福田雷沃重工还获悉，仅2006年上半年，该公司实现产品销售收入已突破50亿元，同比增长95%，产品出口几十个国家和地区，这也是其入榜“中国名牌”的一个重要原因。

　　令人吃惊的是，取得如此成就的这家公司，8年前仅仅还是个业务总量仅2000万元的小厂，在潍坊这个并不占天时地利的地方苦度时日。如果按那时的销售收入为基数计算，至2005年该公司销售收入突破60亿元时，福田雷沃重工竟奇迹般地实现了300多倍的增长！

　　有人很自然地冠之为“雷沃速度”，其背后的意义自然是将其比肩深圳速度。

　　而记者想知道的是，“雷沃速度”究竟是怎样的一种速度？能够造就这种奇迹的，究竟是怎样的一群人、一个企业？

　　“我们还不够成功”

　　桃李不言，下自成蹊。

　　任何伟大都来自于平凡的积累。当记者在位于潍坊的公司厂区内采访时，发现工人们眼神中流露出来的是与大城市的浮躁截然不同的情愫———平静与专注。

　　但是如果你认为这种表情是一种缺乏上进心的表现，那就绝对错了。事实上，发展至今，福田雷沃重工已经获得了太多令人艳羡的荣誉———“

中国企业500强”、“中国机械工业企业核心竞争力100强”、“中国机械工业销售收入100强”、“中国信息化工业500强”、“中国企业整合创新100强”、“中国名优产品售后服务先进单位”、“中国工业企业500强”、“中国制造业200强”和“中国工业企业排头兵企业”等等。

　　天上不会掉馅饼，成功只能来自于拼搏。而福田雷沃重工的拼搏，不是体现在张扬的口号中，而是实实在在的耕耘中。他们依靠的，正是自己的平静和专注。也正是靠这份平静和专注，福田雷沃重工通过坚持整合创新、科学发展，注重自主品牌和自主

知识产权的培育，最终发展成为一家集工程机械、农业装备、车辆业务于一体的大型机械装备制造企业。

　　这8年的默默耕耘当然是漫长的，个中甘苦，只有雷沃人自知。

　　但不事张扬的雷沃人总是认为自己还不够成功，福田雷沃重工董事长、总经理王金富更是一再向同事、向外界强调他的这种观点。

　　这位低调的雷沃当家人对记者说：“重工的行业特点决定其国际化程度很高，眼下的中国企业与国外那些跨国巨头相比，仍然显得弱小，在全球经济加速一体化的今天，真正的考验不是领军国内，而是要在与国际巨头的竞争中完成超越。只有主导了全球性的标准，才是真正的超越。”

　　王金富还称，下一步福田雷沃重工要实现全球化战略，打造世界知名的民族企业、民族品牌。“不仅在中国市场与进入的跨国公司竞争，还要主动走出去与它们在全球市场上竞技。”

　　“福田雷沃重工能够快速崛起，正是我们从一开始就选择了一条全球化视野的路，一条不断建立更高行业新标准的超越之路。”

　　六年“老大”是怎样当上的？

　　什么是战略性的竞争因素？

　　王金富认为，作为竞争激烈的机械工业产业的一员，必须先弄清楚这个问题。才能提纲挈领，弄清楚其他问题。而他给出的答案是：只有给用户提供更多的价值，才有取胜的可能。

　　相信许多人都想知道，福田雷沃重工取胜的秘诀究竟是什么？

　　王金富介绍，当初进入收获机械市场时，福田雷沃重工的战略竞争手段是以市场为导向的创新，建立了新的行业服务标准和模式。

　　联合收割机的例子就很能说明问题。

　　随着农村机械化程度的提高，买联合收割机进行经营性作业已成为不少农民致富的手段，在平原多的北方地区尤其如此。在这种情况下，如何为用户创造价值？显而易见的办法就是要保证用户的有效作业时间。因为，收获机械一年使用时间少则十来天，多则1个多月。

　　但是，当年的联合收割机的可靠性普遍不高，要弥补这种不足，就必须为用户提供及时的售后服务。然而农机产品本身利薄，而售后服务又是纯粹的投入，因此，当时国内大多数厂家的售后服务都不到位。

　　但福田雷沃重工正是在这个时候没有随大流，而是趁机做了别人做不到的事情———开创了“贴身式服务”的新模式，最终换来了用户广泛的口碑。

　　“当时为了搞好售后服务，麦收期间，福田雷沃重工每年都要派出大批服务人员奔赴麦收一线”，农业装备事业部常务副经理张仁文告诉记者，“贴身式服务”改变了同业的竞争规则，树立了新的行业标准，进而也促进了整个行业服务水平的提高。可以说，跨区作业的兴起，为收获机械行业的发展带来了革命性转折。

　　成功，就是这么来的。你敬人三分，别人回报你一尺。“贴身式服务”使福田雷沃重工赚足了好评，随之而来的便是销售的大幅增长。福田雷沃重工自此尝到了服务的甜头。

　　后来，福田雷沃重工又建立起了24小时开通的顾客呼叫中心，在“贴身式服务”基础上进一步开展“亲情化服务”。2006年7月份，投资近2亿元、占地4.66万平方米的第二期顾客信息服务中心投入使用，国家农业部经过充分的考察、论证后，与福田雷沃重工合作，以福田雷沃重工的“顾客呼叫中心”为信息网络平台，在福田雷沃重工设立了全国“三夏”跨区作业信息中心，为今年全国三夏麦收服务提供了强有力的信息支持。

　　这与其说是一种合作，不如说是一

　　种褒奖和赞扬。

　　记者在坐落于福田雷沃重工农装事业部营销公司大楼一层的呼叫中心内看到，几十位坐席员在座位上熟练地处理着用户来电。“每天要解答用户提出的所有问题”，一位坐席专家告诉记者。

　　在投资200多万元建成的GPS系统中记者发现，销往全国各地的每一台收割机都可以被发现它的确切位置，只要用户一个电话，分布于全国各地的技术人员就可以就近维修，非常方便。

　　正是依靠质量至上的无微不至的服务，福田雷沃谷神收割机市场占有率得以连续6年稳居行业首位，目前已经突破60%，继续续写雷沃传奇。

　　“逆水行舟，不进则退”

　　雷沃人总有点不按常理出牌。

　　当初从联合收割机产业进入拖拉机产业就颇能说明问题。这是福田雷沃重工走上扩张之路的一次战略性选择，也是一次极具挑战性的抉择，被业内同行认为是雷沃出的一着险棋。但雷沃成功了，其故事也被业内看作“人退我进”的成功案例。

　　2000年，福田雷沃重工下定决心进入拖拉机产业时，正是跨国农机巨头约翰·迪尔成功控股中国三大标志性农机企业之一的天津拖拉机厂，完成对中国市场战略性布局之时；2001年，在福田雷沃“欧豹”拖拉机小批量投放市场之际，另一个跨国农机巨头———凯斯纽荷兰也登陆上海，取得了中国大中拖产量最大的上海拖拉机内燃机公司的控制权。

　　大中拖之于农机工业，犹如小轿车之于汽车工业，是技术与实力的象征。两大老牌大中拖企业的相继“失守”，让那些为之奋斗了多年的业内人士感到心痛和不安。然而，福田雷沃重工偏偏选择让国内企业不敢轻易涉足的50马力以上的大中拖为切入点。

　　尽管在收获机械领域，福田雷沃重工只用了3年的时间就取得了行业的领先者地位，但是在如此背景之下，选择这样的突破口进入拖拉机领域，成功还是失败？业内人士对福田雷沃重工的决策表示担心。

　　然而，真正让人感到意外的是，2004年整个农机市场的爆发式上升行情，正是以大中拖率先上攻而引发的，而且70马力以上的拖拉机供不应求。至此，福田雷沃重工已在“黎明前的黑暗”中打拼了两年，建成了世界一流的生产线，精心打造的福田雷沃“欧豹”已经形成了拥有多个系列的大家族，全国各地销售、服务网点的布局也基本完成。

　　2004年，福田雷沃重工轮式大中拖拉机总销量比上年增长了两倍，其中50马力以上的拖拉机达到1.1万台，首次领先同行。继2004、2005连续两年引领中国轮式大中拖行业后，2006年5月份，具备国际一流技术水平的福田雷沃重工大型产业装备制造工厂顺利投产，当月便接到来自海外的数百台大马力拖拉机订单，7月份实现首批产品交货。这不仅是福田欧豹100马力以上的轮式拖拉机继在取得国内市场领先地位后首次大批量出口海外市场，而且也是我国100马力以上自主品牌拖拉机首

　　次一次性几百台打入国际市场，彻底打破了洋品牌对我国100马力以上大拖市场的长期垄断。

　　“逆水行舟，不进则退。”王金富对记者说。

　　在大中拖市场高歌猛进，激战正酣之际，福田雷沃重工又将他们产业拓展的注意力转向了工程机械。2004年工程机械行业已经低下了它那高昂的头，在宏观调控的声浪中急转直下。但福田雷沃重工还是逆势而行，重兵介入。这一回它选择了销量最大、竞争最激烈的装载机作为突破口。

　　2005年，当品质优良、色彩亮丽、外观独特的福田雷沃“欧力”装载机风风火火闯入人们视野时，业内“大腕”们对这个新来者并没有太在意。想不到，福田雷沃“欧力”装载机头一年就销了3000余台！“福田雷沃重工居然在一年多的时间里，走过了别人十几年走过的路！”有人这样感叹道。

　　似乎就在一夜之间，福田雷沃重工的挖掘机、压路机，甚至400多万一台

　　的旋挖钻机也纷纷亮相了，2006年上半年，福田雷沃欧力装载机销售又比上年同期翻了一番，福田雷沃欧力旋挖钻机业已成为行业销量最大的品牌。这种全方位出击、志在必得的市场攻略，即使是工程机械行业的领军企业也未曾采用过。

　　为人所不为或者不敢为，这正是王金富及其团队统帅的雷沃重工成功之处。

　　一定要站在巨人的肩膀上

　　记者采访王金富时，这位50岁的老总最乐意谈及的话题就是创新，而且是“实实在在”的创新。

　　目前，福田雷沃重工三大业务领域有各自的技术中心。这些年，公司在研发上的投入一直占到销售收入的5%左右，2005年公司斥资2亿元对技术中心的软硬件设备进行了集体更新。“在国内同行业中，这是最高的”，福田雷沃重

　　工技术中心第一研究所所长张继勋颇为自豪地告诉记者。

　　据农业装备事业部总工朱金光估计，一个技术中心每年的运行费用大概在500万元以上。他说，就是因为舍得在技术研发和产品创新上投入，福田雷沃重工每年都会推出新产品，同时进一步加强已有产品技术升级，并形成产品全系列化开发，为公司的发展提供了强有力的支持。

　　朱金光介绍，福田雷沃重工产品经营委员会是全公司科技创新的管理和决策机构，是由福田雷沃重工各职能部门负责人、各事业部负责人、设计专家和骨干开发人员参加的创新型组织。产品经营委员会根据业务特点分为四个商品改进委员会，每个商品改进委员会由其负责创新工作的技术中心或研究所具体开展工作。

　　具体实施上，公司已形成了一套成熟的“三阶段”(即概念开发-样品开发-商品开发)开发管理模式，从产业调查、市场消费者调查到下发设计任务书、新产品试销评审以及正式下发产品资源，福田雷沃重工的开发模式已日渐规范。

　　总结福田雷沃重工技术创新的特点，朱金光表示，实施市场导向与技术导向并行是公司技术创新始终坚持的一条理念。用通俗的话讲，就是既满足当前的市场需求，也注重潜在技术发展的动向，引导和创造新的需求，使得产品研发能做到研发一代、储备一代。

　　他认为，善于学习是福田雷沃重工的特长，公司从一开始就坚持“站在巨人的肩膀上追求比别人高一头的发展思路”，在技术开发方面也是充分整合国内、国外技术资源，学习吸收再进行自主总体设计。但在关键核心技术方面会进行重点突破，形成企业自身的核心技术，最终利用核心技术开发具有竞争力的产品，与竞争对手产品形成差别化，并用这差别化在市场上形成竞争优势。

　　据了解，近3年来，开发部门以平均每天开发一个新产品的速度，共开发了1000多个新品，同时共申报专利130多项，其中包括十多项美国及欧洲专利。在每年的销售收入中，新产品的贡献率占到40%以上。张继勋还向记者介绍，集团正在和

意大利的CARRARO公司联手打造国际最高水准的拖拉机。

　　福田雷沃重工的“野心”

　　一个细节透露出这个企业的雄心壮志：记者在工厂内参观时，6台高耸的旋挖钻并排立于厂区内，公司员工说，这批产品即将销往海外，每台价格在400万-500万人民币。

　　海外事业部经理助理班玉兵告诉记者，今年福田雷沃重工的产品在海外市场取得了很大突破，除了今年8月完成了上千台拖拉机出口外，最近还收到了海外数百台工程机械订单。“这分别是国内同类产品中自营出口的最高记录。”班玉兵说。

　　班玉兵表示，海外业务的快速增长得益于公司确立的全球化战略和执行力。“未来几年我们将走着力提高产品竞争力的同时，打造一流的市场营销作业团队”，班玉兵说。

　　回顾集团海外战略的发展，班玉兵表示，2002年是起步阶段，2003年开始自然出口，2004年全球化战略设想开始成型，2005年成立了海外事业部。

　　班玉兵介绍，福田雷沃重工除了开拓中国传统的出口市场之外，更是将目标瞄准了欧美高端市场，目前公司工程机械与拖拉机的全系列产品都已经取得了欧洲CE以及美国的EPA认证，这也标志着公司全球化步伐向欧美迈进的开始。

　　在公司发展策略上，王金富强调没有全球化的视野就迈不出全球化的步伐，考虑问题、做事情都要以全球化为平台，包括信息的采集、资源的配置和利用也应该是全球化的。

　　王金富将“十一五”定位为公司的第二次创业阶段，这一阶段的主要目标是实现公司经营要素的全球化。目前公司正在紧锣密鼓的进行品牌的国际化升级再造工程，一家全球化的世界知名民族机械装备制造企业正在崛起。在2010年，福田雷沃重工将成为全球化的工程机械、农业装备、车辆的制造基地，经济规模达到360亿元。

　　创造了一系列奇迹的雷沃人，下一个奇迹将是什么？