家乐福重拳反腐

　　内控：外企反腐的一剂良药

　　徐燕

　　7月中旬以来，家乐福中国大南区的员工陆续接到上海总部的电子邮件，其告知员工近来上级审计人员将南下，从食品部、家电部等部门开始调查公司内部的贪污问题。对存在质疑和不合理的地方，要求相关员工作出解释。

　　鉴于以往业界很少听说家乐福员工因为贪污被处罚的案例，此次风暴显然是给其员工发出的一个明确信号：现在家乐福对内部腐败问题的“严打行动”已经开始了，而一场更强劲的廉政风暴或许还在后面。

　　与“严打”同步的是，家乐福公司于7月10日正式开通在天津建立的全国供应商呼叫中心，其主要职能之一是受理各种投诉，为供应商反映问题提供一个畅通的渠道。同时，家乐福的内部

　　对此，业内人士普遍认为，家乐福的此次反贪污行动并非故作姿态，而是准备对整个系统进行一次清肃，增强发展的后劲儿。

　　事实上，早在家乐福之前，不少在华跨国公司就已经数次掀起反腐败之飓风。2001年9月，宝洁(中国)有限公司宣布开除涉嫌巨额贪污的玉兰油某品牌经理，其贪污金额估计在100万元左右。就在该事件发生前后，宝洁公司曾先后出现诸如媒介经理利用职务之便贪污广告时段等多宗腐败事件。在宝洁之前，联合利华也因为销售部门出现腐败行为而展开了大规模的清理行动，解雇了中国公司约250名销售人员。

　　2004年6月份，花旗集团在中国的两位高级管理人士也被停职。花旗表示，这两人被解职是因为曾向公司和监管机构提供虚假信息。2005年1月份，上海嘉娜宝总经理李一群突被解职并召回总部，称有不规范行为……

　　腐败缘何盛行？

　　面对在华外企内部腐败的困境，业内专家评论说，此前商业贿赂使跨国公司置于一种腹背受敌的境地。的确，外企内部腐败带来的伤害可以说是危及内内外外。以家乐福为例，有供应商反映，从门店各商品部的组长、科长到处长，不少供应商都会逐级打点，“人情费”也不断加码。因为门店有权决定供应商在该店的生死，商品陈列位置的好坏、订货充足与否，这些都直接影响产品的销量。而一旦商品的销量达不到要求，采购也会找供应商的麻烦，甚至会将其清除出商场。因此，在此内部腐败的影响下，供应商大都敢怒不敢言。曾经有深圳多家供应商联合向法院投诉，将家乐福、百佳等数家零售商的乱收费问题曝光，结果这些供应商遭到了几乎所有零售企业的封杀，有的因此而倒闭……家乐福因此数次处于舆论的风口浪尖。

　　宝洁曾在上海等地推广一个叫“BOOMING”的终端促销计划，目的是针对舒蕾等品牌加强宣传攻势。然而，为了贪污促销费用，市场销售人员和供应商竟然相互勾结，伪造促销效果图，最终导致“BOOMING”计划流产。一个流行的说法是，宝洁员工腐败常常遵循“10%”的法则，也就是员工所做项目的回扣占总业务额的10%。各种腐败行为每年使宝洁直接损失不少于500万美元。

　　在华外企原本沿袭其在本国多年丰富完善的治理机制，为何还是丑闻频传呢？

　　业内专家认为，跨国企业内控机制的缺失，使得它们在中国的分支管理机构染上了腐败积习。以家乐福为例，媒体介绍说，家乐福推行“单店作战”的分权模式，初期由于灵活、务实而实现了门店的高速扩张。但随着公司的盘子越做越大，贪污发生的概率也随之加大。“在家乐福，采购员一定要和门店搞好关系。”家乐福的采购员一语道出了门店的强势。区域的采购员大多是一个谈判者的角色，商品的定价、促销等权力都集中在门店，而且门店有权从谈判结果里挑选供应商。正是由于门店权力过大而导致监管出现漏洞，才使得部分门店大肆滥用权力，行腐败之举。

　　现在在华外企除了建立内控机制外，其对商业贿赂的治理与监管一般有两种手段：一种是事后惩罚，采取罚款等措施，这种手段的成本较低，只需按照相关规定行事，但缺点是使人存在侥幸心理。另一种则是通过会计师事务所查账等手段以查找是否存在非法支出，还可通过股东、证券分析师等进行监管，加大监管的力度。如家乐福各门店的财务系统是独立的，将非营利收入(即收费)纳入单店考核。同时，门店收取各种费用没有统一的标准。这两点都有可能助长权力人员的投机贪污心理。总的来看，由于目前跨国公司的人员流动性非常强，人员控制方面做得很差，大部分的跨国公司虽然都有一些职业操守方面的手册，但是并没有去很有力地执行。

　　除此以外，在华跨国公司的内部腐败往往是与外部行贿纠缠在一起的。据业内专家介绍，在中国市场法律法规尚不完善的环境中，不少跨国公司通过贿赂以绕过政策壁垒而迅速获得市场准入权。而对于受贿者——某些官员而言，他们通常掌握着信息、政策、行业发展的稀缺资源。由于权力没有明确界定，在利益诱惑之下，少数政府公务人员可能会发生权力的寻租行为，而跨国公司与官员们之间的默契最终导致涉外经济领域腐败的发生。一些被奉为规范化楷模的跨国公司，也不可避免地陷入公司腐败的灰色地带。

　　正是在种种原因之下，不少外企的员工铤而走险，走上腐败之路，给企业也给其自身带来了无穷的危害……

　　外企反腐：长路漫漫

　　经过数次的风波，现在“跨国公司进入中国市场后也在不断地反省自己”。中国社会科学院法学所研究员刘俊海教授说，对于公司来说，如果助长内部腐败行为的发展，既不利于公司的股东利益最大化，也不利于建立公平的竞争秩序。

　　无疑，在外企防止内部腐败问题上，最为重要的是建立内控体系并有效执行。某专业人士对此开出药方：从企业内部约束体系的建立来看，最重要的是三项工作：一是要制定出科学、规范、制衡的工作流程，例如在采购任务的实施中不允许任何级别的采购人员单独谈判并决定采购事宜，以做到相互监督；二是要依靠技术手段建立监控体系(比如：电子眼、透明化的物流采购局域网等)，使员工根本没有受贿的机会；三是要有严格的制度确保流程的正常运行，并对违规、违法人员进行严厉惩处。

　　这实际上也道出了许多在华外企的心声和即将采取的措施。近期，家乐福便出台了新的用人政策，关键有两点：任何离开了家乐福的员工不能再次回到公司；管理层必须来自以下两个渠道，一是内部提升(首选)，二是进入管理人员培训项目经过全面培训之后的候选人。

　　在管理模式上，目前，在零售业当中有两种运营模式：以家乐福为代表的“营采合一”和以沃尔玛为代表的“营采分离”。两种模式各有利弊：从对市场的反应速度和应变能力来看，“营采合一”是要优于“营采分离”的；但从管理的规范度和组织架构的合理性来看，“营采分离”显然比“营采合一”更有优势。从现在的大卖场发展趋势来看，越来越多的零售商倾向于“营采分离”的形式，将权力收归到总部，而将门店定位于单纯的执行部门，这样就能有效地减少腐败现象的产生。鉴于此，家乐福从7月份开始正式在全国推行以城市为单位的小区管理模式，区长负责管理采购和门店。在将门店部分权力上收的同时，将中国区总部、大区的部分权力下放到小区，形成以城市为中心的小范围内中央集团，发挥区域优势。“无论是人事、经营权的变动，还是进行严打，最终焦点仍在分权与集权的权衡中，家乐福如何在经营模式上有所突破。”业界如是认为。

　　除了制度的约束以外，在公司内部建立一个讲究职业道德的良好环境也是重要的预防方法。“违反商业操守行为的代价是巨大的。商业道德看起来可能是一个无形的概念，但其缺失最终会造成有形的、实实在在的损失。”普华永道合伙人卢迅然说。

　　这一点也正为越来越多的外企所实践，宝洁公司大中华区对外事务部经理张群翔就介绍说，为了加强对员工操守的监督，每名员工都要与公司签署协议，保证自己及直系亲属与公司的利益不发生冲突。

　　无疑，外企掀起的反腐之风对于净化市场环境，优化其内部发展结构乃至对我国国内企业的实践都有巨大的作用，人们都期待着外企这场反腐之风能收到应有的效果……