玻璃房中的生存博弈

　　中国经营报 本报记者：何丹婵

　　用怎样的一句话可以比较准确的概括今天的空调现状呢？博弈论中有一个经典的比喻，在玻璃房里的人不会互相扔石头，因为他们都必须依靠玻璃房生存。

　　目前，中国家用空调行业面临着前所未有的严峻形势，犹如一个巨大的玻璃房，而作为玻璃房里的主角——海尔、格力、美的等龙头企业，正逐步引导空调行业走出价格战的泥潭，以一种全新的视角去竞争，这种更加理性的竞争必然会进一步推动空调产业成熟和发展，促进空调行业回归到合理盈利水平的进程。

　　空调业是玻璃房吗？

　　从内销市场看空调业呈现出三大特征：首先是一、二级市场趋近饱和，三、四级市场成长尚未充分，市场出现了结构性断层。其次是空调的季节性市场特征逐渐淡化，以往淡旺季销售差距分明的情形已经持续两年表现为“淡季不淡，旺季不旺”。三是内销总量已经持续两年小幅度的负增长。

　　再从厂商生产成本控制能力来看，几年前的价格拼杀已将利润压近底线，随着原材料价格爆涨，厂商成本压力剧增，已无法内部消化，成本控制能力呈现出脆弱性危机。随着家电连锁急剧扩张，向上游搜刮资源，生产厂商失去话语权，应收款骤增，资金链绷紧，再投入发展受制。

　　片面追求规模的扩张模式已经遭到盘诘。有个很鲜明的对比，原TCL空调总经理胡立宪曾公开向媒体表示产能低于500万台的企业要亏损。但不久后某外资老总也向媒体坦言，年产100万台他们还略有盈利。为何国内企业和外资企业有如此大的差异呢？主要由于在行业高速增长期国内厂商仅仅追求规模而置利润不顾，从而使得空调行业的高速增长和盈利水平出现大幅度的背离，而2005年背离度达到顶峰，利润跌至谷底。曾有营销老总戏称，空调业已经沦为家电行业的“搬运工”。低盈利已经直接威胁到空调产业的生存和发展。

　　由此可见，市场空间缩水、成本和资金控制的脆弱性以及低盈利状态构成了空调产业的玻璃房。价格战好比是互相扔石头，空调企业若是彼此继续互扔石头，不仅不利于企业自身的发展，也会将玻璃房砸破。

　　玻璃房里的现状

　　玻璃房环境使一、二线厂商倍感发展压力，三线厂商在生存线上挣扎，行业整合在加速，市场品牌集中度进一步上升，强势品牌脱颖而出。造就了海尔、格力、美的等玻璃房的领导者，为规范行业环境提供了可能。

　　国家信息中心市场信息处处长蔡莹认为，弱势品牌的出局增强了强势品牌之间的竞争程度，同时也让强势品牌在竞争中变得更强大，但行业寡头短期内难以形成。

　　二线品牌由此也获得了一个冲击市场领导地位十年一遇的极好的机会。如志高向高端市场发动了一次次冲击，从“水护氧”空调到“三超王”，占据了一个极好的市场制高点。而春兰也发布了“梦幻”超豪华空调壁挂机和柜机产品，具有光触媒、负离子、防霉抗菌等健康功能，制冷能效比达到国家1~2级标准。现在的四强之争，志高、海信和春兰的机会均等。

　　家电问题专家罗清启研究认为，在以海尔为首的龙头企业的推动下，市场价格稳步上升，主力冷量段的价格平均约上升10%左右，按倒扣法估算的毛利回升比重将会更高，由此可见价值的理性回归已经上路。市场竞争已由低层次的价格战升级为技术、品质、服务全方位的理性竞争。强势品牌业已相继推出具有技术概念的空调产品，节能、健康、静音、时尚外观成为市场热点。

　　售后服务也成为强势品牌比拼实力的竞技场。格力率先执行整机、零部件免费包修6年的售后服务成为空调行业售后服务的最高标准，春兰空调也随后跟进，将整机包修延长至6年。目前国际国内标准中规定空调品牌整机包修期最长为三年。2006年上半年，国内空调厂商们的竞争投向了一个新战场，那就是对游戏规则制定权的争夺。比如海尔就在今年6月联合中国家电维修协会发布了《房间空气调节器安装服务规范》。今后，空调产业的发展将以标准化、规范化为平台，国内的空调业巨头们，已经在标准化道路上逐步承担起行业领导者的角色。

　　高端动了谁的奶酪？

　　2006制冷年度开局以来，各大品牌都陆续推出了代表自身品牌的高端产品，成为2006年空调市场上一道独特的风景线。如海尔的“鲜风宝”、美的的“天钻星”、科龙的“双效爵”、志高的“三超王”、海信的VZBP系列和春兰的“梦幻”超豪华系列等典型代表。

　　大金、三菱、松下等外资品牌依靠技术和品牌优势，一直坚守高端市场。LG在实行了多年战略亏损的扩张模式后，也向高端转型。在国内主流厂商咄咄逼人的攻势下，外资品牌的阵地出现松动。高端空调占总体市场的比重在稳步上升，外资品牌在高端空调市场的销量和额比重在2005年下降了7.34%和6.15%后，2006年有较大幅度的回升，几乎全部进入高端前十强。

　　提升高端机销售规模，走出玻璃房，还要走很长的一段路。与国内品牌相比，外资品牌优势在于品牌的美誉度和核心技术的创新，而最大的不足是渠道和市场运作。但随着海尔、格力等厂商对品牌建设和技术研发的投入加大，高端市场的竞争将会更加激烈。

　　直销开启玻璃门

　　海尔尝试越过家电卖场，通过B2C网络、电话、海尔专卖店直接面对用户销售和配送。传统的“配送中心—家电卖场—用户”的配送模式在无形之中增加了物流的成本。而实行集中配送、集中仓储，以把仓储的费用尽量压缩，至少可以把商场的仓储成本降低下来。

　　直销打破了传统仓库的概念，把仓库变成一个只为下一站配送而暂停的站，按照订单生产，是解决库存问题的根本。经销商下完订货单后，海尔的工作人员就将信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应，并在推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单。海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有和待采购的配件分类进行操作。

　　海尔的发展模式为我们走出玻璃房提供了一个很好的样板。以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场，创造需求。以“市场链”为基础上的业务流程再造，海尔实现了用户的需求和可以满足用户需求的全球供应链两者有机的结合，从而降低成本打造企业的核心竞争力。

　　前面还有多远？

　　目前一、二级市场已步入成熟期，而三、四级市场虽然处于成长期，但分布散、见效慢使其难以取得立竿见影的效果。海尔、格力、美的等龙头企业正逐步引导空调行业走出价格战的泥潭，以一种全新的视角去竞争，这种更加理性的竞争将促进空调行业回归到合理盈利水平的进程，调整上、下游博弈双方的角色位置，引导空调产业走出玻璃房。罗清启分析预计下半年内销市场将比去年略有下降，预计下滑约8.2%。未来数年内，中国家用空调产业仍将处于横盘调整阶段。

　　虽然我们惊喜地看到，企业竞争已经从单一的价格战环节走向综合因素的全面博弈和较量，玻璃房里的厂商正在慢慢学会如何在保护共同的生存环境下争夺市场空间。但是，同时我们也意识到中国空调业目前存在三大不容忽视的问题：发展、创新和预警。

　　目前空调业普遍缺少持续发展的动力、缺少创新体系和预警机制。其中最为核心的是一套科学的创新体系，这里指的创新并不拘囿于技术层面，他甚至可以直接发掘新发展战略和预警机制。根据市场调研公司的分析和预测，三、四级市场、高端市场和国际市场都是走出玻璃房的机遇和挑战。而且每个方向都需要综合企业的实力方能胜出。

　　资料

　　2006年5月1日中国家电维修协会与苏宁共同起草的《房间空气调节器安装质量检验规范》行业内试行

　　2006年6月1日上海市交电家电商业行业协会与海信等8家企业共同起草的《变频空调能效限定值及能源效率等级》开始强制实施

　　2006年6月7日中国家电维修协会与美的共同起草的《房间空气调节器节能清洗维护规范》出台

　　2006年6月上旬中国家电维修协会联合海尔发布了《房间空气调节器安装服务规范》

　　《家用和类似用途电器的杀菌消毒通则》预计将在下半年出台