破解中国家电产业战略迷局

　　罗清启

　　当前中国家电业正面临着“内忧外困”的局面：发展速度减缓，产能严重过剩，行业利润率不足1%，同时还面临发达国家和地区的各种壁垒。在这种情况下，探索一条差异化的竞争战略、逐渐向高附加值环节转移，成为中国家电业的首要目标。2004年7月以来，长虹开始了深刻的系统变革，对产业、技术、人才、品牌等进行了全新的战略规划，3C产业布局已经搭建成功，为处于战略迷局中的中国家电业提供了一个范本。

　　此前相当一段时间内，中国家电业的竞争优势主要来源于环境优势，因为，中国是全球家电制造生产要素价格最低的市场，也是最大的消费市场之一，这样的市场特点造成了不少中国家电企业短视的生存观，认为只要产能提高就会具有全球价格优势。但是，这种低价的产品不但消减了自己的利润，而且还受到了发达国家

　　现在回过头来看，此前中国家电业缺少战略视野，一直拥挤在效率面上比价格，没有为自己找到一条差异化的生存之道。短时间的繁荣是机遇成功，而不是战略成功，一旦环境改变了，就要面临重新的抉择。战略最重要的是选择差异化的竞争位置，避免与众多的企业拥挤在效率层面进行竞争。

　　企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。结合中国家电产业环境和企业实际情况来看，标新立异战略是最实际、最有效的一种战略。当中国家电业还沉溺于价格战、口水战等战术较量上的时候，长虹就提出了要由当前的传统家电产品制造商过渡成“面向个人或家庭的信息产品和服务提供商”的战略转型，为自己参与全球化竞争找到一个龛位。

　　近两年来，长虹一直按照“三坐标”的战略构想进行调整：在产业价值链方面，从整机制造切入上游的关键部件；在产业形态方面，切入IT、通讯等领域，加速发展信息家电；在产业商业模式方面，从整机提供发展到服务提供、内容提供。到目前为止，长虹3C产业布局已经基本完成，逐渐成为中国最具影响力和

　　我们不难发现，长虹这种以3C架构为基础的纵深向产业布局，是互相融合、互相渗透的，关键部件和核心技术的突破是产业转型的基础和保障，而产业形态的拓展是实现战略扩张的必要途径，而这一切的根本目的就是为了转换单一的传统商业模式。从这里可以看出，长虹的战略重心已经发生了根本性转变，不再是单纯的传统家电制造商，而是逐步成为面向3C融合的信息家电集成供应商。

　　从跨国公司的发展过程来看，全球化的能力最直接的体现是在两个能力上：一个是全球化的资源整合能力，一个是全球化的人力资源整合能力。在整合人力资源方面，长虹在全世界范围内招揽人才，美国“硅谷”博士杨刚、三星设计顾问高登·布鲁斯等世界顶尖人才纷纷加盟长虹，长虹由此成为世界科技人才的“高地”。

　　长虹的这一系列改革已经取得了明显效果。从2006年中报来看，长虹通过实施3C产业战略，IT、通讯、网络等新兴产业销售收入和利润均呈现出良好的增长态势，长虹电视业务所占比重进一步下降，首次达到54.71%，而2005年底数据为65.95%。IT、通讯、网络业务占到长虹总营业收入21.76%，由此可以看出，长虹正在摆脱“命系电视”的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。

　　实际上，全球每一次制造业的转移都会在转移地点产生出全球品牌，但这仅仅是一种表面现象，因为这种全球品牌的产生并不是偶然的，必须有当地企业的主观努力，而不是坐等世界级的品牌自动产生，这里所说的主观努力在很大程度上就是要有科学的战略安排，是自己从完全的对低价格生产要素的依赖过渡到靠创新创造出自己的竞争优势，并将这种竞争优势扩展到全球市场。

　　所以说，目前对中国家电企业来说，导入战略不是有没有必要，而是一种必须。目前中国家电业在战略的安排上已经到了一个关键时期，因为低价格的生产要素所带来的所谓的比较优势稍纵即逝，应该抓住这种机会，全球低价格的生产要素环境随时都有新的角色产生。作为专业的家电业产经学者，我希望中国家电企业像长虹一样来规划自己的战略，规划自己的未来。