翅膀沉重东航如何高飞 半年巨亏14亿

　　在中报发布的当天，东航的一位中层也首次承认：“东航的问题是持续已久的多重问题，油价并不是主要问题。”而这位中层所指的问题，包括历史、战略、管理等多个方面。而东航董秘罗祝平也承认，东航的问题的确是多年积累的结果

　　本报记者 陈姗姗 发自上海

　　去年全年微利，今年上半年巨亏14.6亿元人民币，曾经笑傲香港、纽约、上海三大证券市场的东方航空股份有限公司(0670.HK，600115.SH，下称“东航”)再也不能稳坐三大航空集团的位置笑对投资者。

　　自去年南航爆出全年17.94亿元人民币的巨亏以来,三大集团的又一家国有大航空公司陷入了沉重的经营危机，而东航危机的爆发，可能只是中国民航业困难的一个缩影，以及多年问题积累的一次集中爆发。

　　在中报发布的当天，东航的一位中层也首次承认：“东航的问题是持续已久的多重问题，油价并不是主要问题。”而这位中层所指的问题，包括历史、战略、管理等多个方面。而东航董秘罗祝平也承认，东航的问题的确是多年积累的结果。

　　收购带来包袱

　　“10年以来东航一直在进行收购重组，也收进了一些历史包袱。”罗祝平称，从去年7月1日开始，东航与云南航、西北航三大航的报表正式合并生效，“之前对云南航和西北航的收购是高于账面价值收购的，估价过高，而合并报表后要按照上市公司的记账原则扣除消费和折旧，因此账面上显示出了更多的亏损。”

　　不过值得注意的是，去年比东航早半年收购新疆和北方航空的南航年报也显示巨额亏损，但也只相当于东航今年半年的亏损额，为17.94亿元，而早已完成重组的国航业绩表现更是优秀，去年大赚24亿。

　　重组过程和重组后支付了比同业竞争者更大的改革成本，成了这次东航经营危机突然爆发的导火索。2002年，中国民航业大重组拉开帷幕，国务院宣布通过重组整合成立三大

航空运输集团和三大航空服务保障集团。但直到2005年，南航和东航才先后宣布分别收购新疆和北方航空以及云南航和西北航。而在东航兼并之前，西北航已经连续亏损5年，资产负债率高达120%。这样的资产状况一度使东航的领导层不愿接手这个“烫手山芋”。但最终，西北航还是划拨给了东航，虽然是“零资产收购”，但西北航的负债也转移给了东航，而东航收购重组的步伐，却已经比国航慢了一大步。

　　另外，重组后带来的机型混杂，也给东航带来了巨大的机务、维护成本。在重组完成后，东航的机型是三大航中最多的，而国航只拥有空客和波音两种飞机，已经没有了的麦道、CRJ、ERJ等机型，东航却样样俱全。2005年，东航的维修费用为15.85亿元，而国航只有13.41亿元；而人机比上，东航也是最高的，国航为105：1，南航为132：1，东航为163：1。每年为买新飞机，更替旧飞机，配置飞行员，东航就要耗费不少精力。据了解，今年东航计划引进飞机27架，不久前刚刚淘汰了三架麦道82飞机。

　　战略向左还是向右？

　　“上海的竞争太激烈，而票价又上不去，这样东航投入的运力越多，资本的运营效率反而越低了。”罗祝平把上海市场的运作归结为东航此次巨亏的又一大原因。而招商

证券的分析师郭东谋也分析，上海市场的过早开放，以及东航竞争优势的不明显，使东航的“上海保卫战”并不如想象的那么成功。

　　2003年，上海的航空市场被作为试点率先开放，作为以上海为基地的老牌航空公司东航，开始眼睁睁地看着国内外的航空公司纷纷进驻，一场“上海保卫战”由此酝酿。

　　从2004年开始，东航开始把各地各分公司的运力逐渐集中到上海，这样的短期效果是明显的：东航2004年在上海市场的客运占有率从2002年的31%上升到了2004年的36.3%，当时的东航对此战略颇为满意，并公开表示要到2006年底将上海市场的占有率提高到50%。

　　而两年过去了，当罗祝平回首上海战略时，已经多了几分无奈。投入的运力和市场份额是上去了，航线密度大，航班密度高，但在目前的时点和竞争环境来看，票价上不去，资本收益的效果并没有显现，反而是在降低，“大家都来上海竞争了，东航的票价也上不去，这样别人10个航班，我们15个航班，肯定赚得更少，甚至亏得更多。”

　　而除了收入品质没有上去，“上海保卫战”后耗费的成本也是一大问题。“大量的飞机和人力资源集中到了上海，而飞行员的家却在外地，每次飞行就是真正意义上的出差，上机，回家，单单出差费的成本就太大了。”东航内部一位中层这样表示，而在加强上海市场的同时，又造成了青岛、济南、太原、宁波等原有市场的空缺，使山东航空、海南航空等一些地方航空公司乘虚而入。“现在就看我们的战略怎么调整了，或者完全承认现在的做法失败，回到老路，或者坚持上海战略，死守上海。”

　　值得注意的是，去年年底，东航总裁李丰华曾向《第一财经日报》确认，东航集团已向民航华东总局和民航总局提出了在北京设立分公司的申请。之前，东航已经从河北分公司等抽调了大批保障人员去北京基地，北京基地已经驻扎了东航自己的飞机。

　　“目前，东航在北京市场的份额只有11%，而首都机场吞吐量却一直在直线上升。”李丰华曾这样对记者说。从“上海保卫战”到“北京攻坚战”，东航的战略转移已经值得玩味。

　　直到现在，东航董秘罗祝平表示并不能说之前的“上海战略”是错误的，民航总局一位内部官员也对本报表示，东航的“上海保卫战”思路是对的，但做法不符合目前的中国国情，在目前人员管理水平还不够高的情况下，“收权不收人”的调配并不是真正的“一体化”，而成了人海战术。

　　该民航总局人士透露，在一体化运作上面，国航同样有发言权。在国航2005年的工作会议上，国航总裁马须伦就曾指出，国航将把原有分工状态下的职能按照核心职能的理念归集为商务、服务、保障支持、飞行运行、机务等几大职能板块，从而实现飞行、乘务、机务、地服与运力布局由总部协调统一。为了这次转型，国航在2004年就聘请了国际咨询公司麦肯锡和Hay集团作为“外脑”。

　　而东航股份总经理罗朝庚在接受《第一财经日报》采访时明确表示，进行东航集团的组织转型和一体化运作，已经写入了他2006年的工作报告，而国航，将作为东航这次改革的标杆企业。

　　未来

　　“国有企业改革是一个历史的过程，在这期间，努力的过程好，扭转不好局势的速度就快。”罗祝平说。现在，除了进一步完成整合云南航和西北航的重组工作，实现真正的一体化运作，他也在考虑在营运航线上更好地布局。

　　目前，东航在国内盈利较好的航线还集中在北京、上海、广州、深圳等其他航空公司也都在争夺，甚至运作更好的航线，而国际航线也只集中在日、韩等短途航线。对于国际航线的布局，东航一直摇摆不定，欧美航线也一直亏损，甚至砍掉了像上海-西班牙等部分国际航线。

　　“据我所知，国航的美国航线已经赢利了，美国的航空公司也纷纷把重点从国内航线转移到国际航线，因此，应该说国际航线的前景还是不错的。”罗祝平说，而国际航线就更需要品牌和良好服务的支撑。

　　事实上在两年前，国航已经开始打造自己的航线定位，以及品牌和服务，以前一直以“国际性公司”定位的国航开始重视国际国内市场结构的均衡发展，并大力推进北京等机场的枢纽战略。

　　2005年，国航的国内航线的收费客公里为217.74亿元，国际航线为288.84亿元，国内和国际相当均衡，而南航和东航则都是重国内轻国际。

　　而国航股份董事长李家祥就任以来，就一直强调品牌战略是国航发展目标中优先考虑的战略。国航股份没有先发行A股后再发行H股，而是先选择了在香港、伦敦同时上市，并选择国泰航空作为国航的战略投资者，连同竞标成为北京2008年奥运航空运输合作伙伴，都是围绕树立国际化的国航品牌形象而运作。

　　再看看东航的引进战略投资者进程，在错过了1998年时新加坡航空和国泰航空主动上门希望成为东航的战略投资者的机会后，东航现在又重新启动并加速了引进战略投资者的计划。新加坡航空已经完成了对东航的尽职调查，但目前并没有进一步的消息。而对于合适的战略投资者，罗祝平仍认为“服务和品牌”是第一考虑要素，另外，管理经营和成本控制的经验也是选择的条件之一。

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　　国航“先整合后上市”策略

　　提到国航目前与其他航空公司相比的良好业绩形成的原因，都免不了提到国航先发制人的重组。2002年10月，国务院刚刚宣布成立三大航空运输集团和三大航空服务保障集团后不久，国航就以加快主业一体化为主线，开始收购重组西南航和浙江航空。此时，南航和东航均在香港和纽约证券交易所上市，而国航并没有上市。由于没有上市，不会受到上市公司的种种制约，国航整合另外两家航空公司就少了很多股东的阻力，直到2004年，国航才在香港H股上市，这已经赢得了整合的时间。

　　2003年1月1日，国航就完成了三大航空运输主业的航班代码统一、运力统筹管理、市场统一安排；2003年7月28日，民航总局向新国航颁发了一体化合并运行合格证书，国航也比其他两大航空集团率先成为完成实质性一体化的航空公司。“有了这一步的提前，国航才有了更多的主动权，进行更深层次的文化整合，也为业绩的提升赢得了时间。”国航此前负责重组事务的一位高层说。