借道大宝强生触角延伸低端市场 遇品牌定位难题

　　□本报记者 辜□

　　欧莱雅的中国总裁盖保罗曾画了一个欧莱雅品牌金字塔，他表示，顶端是已经掌握了大量中高端化妆品品牌的欧莱雅完全能控制的，而塔底部分正是欧莱雅下一步的计划。

　　这一进军金字塔底部的计划同样适用于意欲并购大宝的强生一切看上去波澜不惊。

　　打开电视，一群老少爷们还在相互推荐“价格便宜量又足”的大宝，两个娇俏的女孩还在为可伶可俐的去油功效而欣喜不已。只是谁也说不清，就在将来某个时刻，这两个看上去没有任何联系的化妆品品牌也许将要成为一家人。

　　近日有关强生收购大宝的传闻在坊间越传越烈，那个为大家所熟悉的“大宝天天见”也许将要改做洋姓。

　　图谋低端市场

　　最新的消息是，强生将与大宝组建合资公司，其中强生控股51%，而双方谈判的前提是，强生无条件接收所有大宝残疾员工，并签订无限期劳动合同。这一消息已经得到中国美容美发化妆品协会的确认，目前只等待上级有关部门的审批。

　　大宝前身是北京三露厂，其中残疾职工(主要是聋人职工)占全厂职工的1／3。2002年北京三露厂进行股份制改革，由国有企业转变为国家控股83%、职工个人持股17%的股份制公司，更名为北京大宝化妆品有限公司。

　　从“大宝明天见，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”这些熟悉的广告词开始，作为本土

　　只是，大宝的主攻方向始终是低端化妆品市场，利润空间仅有2%左右，且对于新产品的开发推广工作始终起色不大，仅SOD蜜一项产品的销售额就占了80多个产品总销售额的80%以上，而一项产品显然不足以支撑它的利润增长。

　　据有关数据显示，自2003年以来，大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年，大宝销售额为7.8亿元，在国内护肤品企业中排名老大，然而，在整个中国化妆品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1%。

　　“如果强生并购大宝，大宝可以获得增长所需要的资金、研发支持等，还可以提升品牌的形象。”

　　大宝有卖家的考虑，而强生自然也有买家的度量。目前，强生在国内的化妆品领域只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。但在个人护肤用品方面，除了可伶可俐系列有一定知名度以外，露得清品牌则因为进入中国市场较晚，目前还在一线城市拓展。

　　强生有关人士曾表示，强生现在的市场开发重点在二三级城市及农村市场。显然，对于强生而言，大宝在二三级市场强大的消费者渠道终端具有相当的吸引力。毕竟本土企业大部分在中低端产品线上发展，最大优势便是渠道。“强生是想通过大宝获得打开中国市场的通路。”刘国基分析。

　　企业战略专家秦合舫也持相同的观点，对于强生来说，不缺资金能力、不缺研发能力、不缺管理能力，而在中国日化市场最大的缺憾便是消费者的渠道终端，这恰恰是大宝最为擅长的，因此强生并购大宝，能够将两者的优势结合起来。“要知道低端化妆品是很容易研发的，但是一个成熟的销售终端却是很花时间的，收购大宝后无意节省了很多时间。”秦合舫这样分析。

　　同时，其它跨国公司为扩展二三级市场而动作频繁，这也给强生带来了无形的压力。

　　欧莱雅的中国总裁盖保罗曾画了一个欧莱雅品牌金字塔，在金字塔的顶端和底部各画了一个圈。他表示，顶端的那个圈是已经掌握了大量中高端化妆品品牌的欧莱雅完全能控制的，而塔底部分的那个圈正是欧莱雅下一步的计划。而2003年，欧莱雅对小护士的收购便正式吹响了进军二三级市场的号角，欧莱雅试图用“小护士”补充低端产品线，并用小护士在二三线城市渠道以及在农村市场的影响力，全面渗透中国高、中、低端化妆品市场。此外，宝洁正将产品线推向二三级市场，最具有代表性的行动是将飘柔、汰渍部分产品大幅度降价；联合利华从2004年底开始，加强往二三级城市布点分销；而雅芳等跨国公司也在蠢蠢欲动。

　　显然，在完成了一二线城市日化领域的深耕细作之后，中国庞大的农村消费群体已经成为跨国公司们的下一个目标。国家统计局的一项数据表明，县、市级城镇和农村消费量占到全国消费总量的69%，是中心城市消费量的两倍还强。而目前中国日化行业的整个市场容量大概为800个亿。其中，国外品牌占据的份额已经超过70%。而剩下的主要就是二三线城市和农村市场。

　　品牌定位与渠道稳定难题

　　一旦强生并购大宝，最直接的问题是，大宝还会如广告词说的那般“天天见”吗？强生将怎样给“大宝”定位？

　　“虽然强生更看重大宝的渠道，但是目前强生对大宝的依赖性会更强一些，毕竟在日化领域强生现有品牌比较单薄，需要借用大宝扩充自己的品牌力量。”秦合舫预测，大宝将会作为强生旗下的子品牌继续存在，强生将会继续注入更多的资金，扩充大宝的生产线。

　　对于大宝的未来，刘国基目前也持乐观态度。“现在还看不出来强生有恶意收购的目的，他的股权才51%，而且大宝在中国的中低端市场具有良好的获利能力，如果灭了大宝品牌反而划不来。”他认为，强生如果收购大宝，也许将提升大宝的品牌形象，而不是局限在中低端市场。

　　也许美加净曾遭遇的雪藏之痛，小护士被欧莱雅“发配”农村市场的命运都不会在大宝身上重演，但利润微薄的大宝如何重塑品牌将是强生遇到的首要问题。依然维持中低产品形象：那么如何提高利润？提升大宝品牌：投入的研发、广告、人才费用如何消化？任何一个不确定性因素都能让这一并购成为强生的一个泥潭。

　　强生并购大宝看中的是大宝的渠道资源，而在秦合舫看来，两家公司并购之后最大的难题，反而是强生能否利用好大宝的渠道资源，毕竟跨国公司和本土公司的管理方式存在差异甚至冲突，“强生最看重的是大宝的渠道资源，然而这些都不是硬资源，如果强生处理不好，也许会引起渠道动荡以及经销商流失。”

　　另外，大宝本身的福利企业性质使得强生在整合人员时不得不更加慎重。

　　大宝公司总经理办公室主任王文兵在接受记者采访时，曾表示“不可能因为公司的并购而放弃福利企业的责任”。

　　秦合舫认为，对于能胜任工作岗位的工人，强生肯定不会一裁了之，而对于其他工人，也许将来会剥离安置到其它产业部门。刘国基则表示，大宝的福利企业性质可以享受更多国家优惠政策，对于强生来说“这是一桩划得来的买卖”。