红塔: 三大名牌的鼎立之势

　　

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　　今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——

　　从归核化到品牌发展战略

　　作为中国烟草的领军企业，红塔集团的成长经历了一个漫长而艰苦的过程——1981年至1996年进入了一个鼎盛时期，这一时期的红塔成了引领市场的先锋和中国民族工业的一面旗帜。1997年至2002年进入了一个艰苦的调整期。这一时期，一方面有专家预测中国烟草业将衰退，是夕阳产业，红塔在产业整体增长面临困难，而未来发展前景又不甚清晰的情况下进行多元化扩张。另一方面国内其他烟草企业群雄并起抢夺市场。

　　2002年国家烟草专卖局提出了全力推动“大市场、大品牌、大企业”的战略以及提出把“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”作为全国烟草工作的主要任务，标志着中国烟草产业的优化重组正式全面推进，烟草企业迅速减少，市场集中度将稳步提高。更为严峻的是2001年中国加入世贸组织，进口卷烟关税全面降低，世界烟草列强携其国际品牌，以其低成本竞争优势、先进的营销手段和工艺技术斜刺里杀出来虎口夺食……当时的红塔到了一个重要的历史关头。“生存，还是死亡，这是一个问题”。

　　2002年，在正确把握国内外烟草发展大势和产业生命周期以及演化规律的基础上，红塔集团以求真务实的精神以及勇于挑战的气魄，果断提出了“以烟草主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力”的归核化战略。从2002年开始，红塔集团在归核化战略的指引下，开始收复失地，进入了恢复上升期。至2004年，红塔归核化战略取得突破性进展，产、销、效同步增长。

　　这一年，也是云南烟草企业实现省内重大战略重组的一年，楚雄和大理卷烟厂列入红塔一体化管理;此外，红塔也在发展中积极探索与其他成员企业，如长春卷烟厂，沈阳卷烟厂、营口卷烟厂以及海南红塔的有效资源配置及运作模式。

　　2005年，在“中国名牌战略推进委员会”主持评选的“中国名牌”评选活动中，红塔集团的“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三个品牌获得“中国名牌产品”称号。在2005年“百牌号”排列中，除玉溪、红塔山、红梅外，红塔集团入围的品牌还有“美登”、“国宾”、“蝴蝶泉”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”。

　　尽管如此，红塔人认为，“我们的品牌多而不强，在联合重组与对外扩张中，未能很好地抓住品牌这个纲，带动整个联合重组向更高层次更高水平推进”。如何在归核化后将改革向一个更高的层次推进，红塔发展又进入了一个新的起点，品牌战略浮出水面。

　　红塔品牌攻略

　　2006年，国务院明确提出了烟草行业进一步理顺资产管理体制，深化企业改革的目标和任务，指明了行业改革方向。按要求，烟草工业企业联合重组将继续推进，全国将培育10多个大型骨干企业集团。这是由国家局统一组织实施的自上而下的深度改革。

　　与此同时，“按客户订单组织资源”的卷烟交易方式改革的启动，这意味着，有计划资源，但没有订单，你的产品也卖不出去，而至2006年下半年起，卷烟产销衔接取消省内省外计划分别管理方式，实行统一的计划衔接，这将为品牌集中度的形成创造更好的外部环境。

　　可以预见，烟草行业这两年将在两方面产生深刻变化：一是随着行业资产管理体制的理顺，工业企业联合重组步伐加快，联合重组的层次、水平更高，生产集中度和品牌集中度进一步提高，工业企业之间的竞争更趋激烈，强者趋强，弱者趋弱。二是行业市场化进程加快，市场化水平进一步提高，通过发挥市场机制作用，实现以品牌联合带动资源整合的资源优化配置。随着省级商业公司转变职能、退出“两烟”经营，地市级公司成为市场营销主体，自主权力更大，地方保护将在更大程度上被打破，按客户订单组织资源在更大范围推行，品牌竞争力成为决胜终端市场的关键。

　　云南怎么办？红塔怎么办？怎样在机遇与挑战并存的形势下通过品牌整合这根纽带，把红塔集团的发展推到一个新的历史的高度？2005年，红塔集团董事会就集团三合一后的品牌发展问题进行了深入研究讨论，确立了“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”，明确了未来要以高、中、低不同价位档次的三大主力品牌来满足不同层次消费者的多品牌发展战略，其他品牌定位为护卫型品牌，即在一定时期内为维持既有的市场份额，还需要护卫品牌弥补三大品牌的市场空间，保护和支持三大品牌的成长，待条件成熟时让护卫型品牌功成身退，最终实现“做精玉溪、做强红塔山、做大红梅”的战略目标。

　　“三剑合璧”

　　根据世界烟草业的演进历程和中国烟草的发展趋势，以玉溪、红塔山、红梅高、中、低不同价位档次的三大主力品牌来满足不同层次消费者的多品牌发展战略，是具有红塔特色的符合

科学发展观的云南烟草品牌发展的必然选择。在这当中，“红梅”是产品金字塔结构的塔基，“红塔山”是塔身主干部分，而“玉溪”无疑是塔尖。

　　定位为中国烤烟型香烟中最高级别产品的“玉溪”，为甲级烤烟型过滤嘴香烟，属中国最典型的清香型卷烟代表。

　　“玉溪”产品采用二年以上自然醇化的玉溪优质上等烟叶为主要原料，经科学的成分搭配，博取精华，通过现代化加工工艺精制而成。各项理化指标协调，经权威机构分析检定有害成分(TSNA)低于国际名牌。烟丝光泽油润，香气丰满、细腻，刺激性轻，劲头适中，余味纯净，具有独特的烤烟清香型风格，深受消费者喜爱。成为了近年来国内高档烟成长最快品牌。“玉溪”，剑锋所指，价格定位及消费群体均锁定在高端所在。

　　作为三大品牌中坚的红塔山，对红塔集团而言，有着特殊的意义。2000年，中国烟草行业领导视察红塔集团时指出：“红塔不仅是云南的，而且是中国的红塔！”作为红塔集团的旗舰品牌“红塔山”，同样不仅是云南，而且是中国的“红塔山”。它见证了红塔集团的发展，熔铸了红塔集团不懈进取、勇于创新、自我超越的精神内涵。

　　自1996年连续七年蝉联“中国第一品牌”，至今仍以469亿的品牌价值位居中国最有价值卷烟品牌之首，在市场上具有重要影响力。“红塔山”品牌的发展对于红塔集团的可持续发展有着重要而深远的意义。“红塔山”定位于红塔集团中高端品牌，实行“一牌多品”。在“三剑合璧”大结构之内又自成价格梯次体系：7元价位段是塔基，立足于“稳”，主要规格是“世纪红塔山”和“经典1956红塔山”；10元价位段是塔腰，立足于“强”，目前红塔山品牌发展的重要任务之一就是培育出10元价位段的强势规格，主要规格是“新势力红塔山”；15、20元价位段是塔尖，立足于“精”，使其在品牌形象上对其他规格产生辐射和拉动作用，主要规格是“新境界红塔山”和“人为峰红塔山”。

　　而创牌于1972年的“红梅”，其定位是全国性的卷烟大品牌。经过30多年的历练，其以独特的配方，优异的品质，实惠的价格，被誉为中国卷烟的“民牌”，市场分布的广度和影响力名列前茅。是红塔集团品牌梯次结构中坚实的塔基。

　　(二)

　　文/杨惠泽 吴宝珠

　　今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——

　　品牌战略的支撑手段

　　品牌战略的推出，是一个系统工程，需要体制、机制改革和生产、销售各个环节方方面面的强力支撑。

　　2005年，集团始终把深入推进一体化整合，保持平稳发展作为重要任务，坚持用发展的观点解决前进中遇到的问题和矛盾，不断健全完善协调、顺畅、高效的管理体制和运行机制，努力提高适应市场的能力、资源配置效率和品牌竞争力，充分发挥整合协同效应。

　　集团干部职工深刻认识“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的必要性和重要性，积极转变观念，在思想认识上保持统一。集团干部职工围绕集团总体战略，立足长远，服从全局，明确目标责任，积极有效开展工作，在步调上保持统一。干部职工思想的统一，是品牌战略得以完成的思想支撑。

　　按照“资产、品牌、销售、采购”四统一要求和专业化管理与职务授权相结合的管理模式，有序推进品牌、营销、研发，财务，原料，生产，信息，人力资源和组织管理“六个一体化”。是红塔实施品牌战略的管理支撑。

　　加工工艺方面，以打造中式卷烟特色工艺为方向，充分利用制丝分模块加工技术，加大制丝加工工艺技术研究及成果运用力度，进一步优化制丝线加工技术参数。完成打叶复烤工艺参数优化项目，并在集团四条复烤线全面推广运用。配合集团烟支直径7.7mm设备技术改造，对所使用辅料、加工工艺技术进行研究，及时修订完善工艺技术标准和技术支持性文件。完成三厂小包、条包成型尺寸统一工作。

　　继续加强“三纸一棒”在产品开发、产品维护中的研究和应用，对活性炭复合滤嘴棒进行试验研究，筛选出了适合烤烟型卷烟的“杏壳炭”复合滤嘴棒，用于“红塔山”出口产品，并代替了“红塔山·铂金”原来的进口活性炭复合嘴棒；自行研制开发的活性炭成型纸复合嘴棒现已在“玉溪·和谐”新产品中应用。开展造纸法烟草薄片和液氮烟丝膨胀工艺项目的研究工作，为集团产品的降焦减害先行一步。

　　通过引进博士后、与大专院校联合招收硕士研究生，与郑州烟草研究院建立战略合作关系，增强科研开发能力。

　　集团原料工作按照“原料服从产品配方、服从品牌发展”的指导思想和《红塔集团原料工作规划》，适应形势，扎实工作，夯实基础。

　　一是实施三厂原料一体化管理，合理配置了集团原料资源，实现了计划、采购、调配、基地建设等业务的统一。

　　二是烟叶采购严把工商交接等级质量关，重点细化完善了区外、省外烟叶采购质量全过程控制体系，派出16个质监小组，顺利完成了全年372.58万担烟叶采购任务。

　　三是原料基地建设，立足区内，巩固区外，扩展省外，工商联盟，新建了11个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，到目前为止，集团共建立了29个原料基地，基地烟叶达到了集团原料采供总量的80%。

　　四是各厂打叶复烤生产精心组织，挖掘潜力，通过设备改选、工艺优化和在线近红外检测技术的应用，工艺质量控制的能力和水平有较大提高，产、质量创历史最好水平，全年完成打叶复烤成品10.99万吨。

　　五是原料基础研究以满足卷烟配方工艺要求为目的，建立实施了集团工业分级标准体系，进行了分模块打叶复烤工艺技术的研究试验，有效提高了烟叶批次间质量、各模块等级质量的均衡性、稳定性和原料的可用性，为卷烟产品质量的稳定提升提供了支撑；建立了相关原料信息数据库，为各块更好地开展工作提供参考。

　　六台套高速卷包机和二元活性炭复合嘴棒成型机的引进，使集团设备技术水平保持行业领先地位，特别是复合嘴棒成型机的引进、集团能自主生产二元活性炭复合嘴棒，有利于提升产品的科技含量及品质，为低焦油产品及混合型卷烟的开发提供了有力支持。

　　品牌的聚合力

　　2005年，是红塔集团一体化实质性运作的第一年，集团产、销、税再居行业首位，集团形象、品牌美誉度进一步恢复提升，整体竞争实力增强，保持了平稳发展的态势。

　　但是，红塔人清醒地认识到“行业改革步伐加快，竞争对手更趋强大，留给我们的调整时间非常有限”。于是，集团要求全体员工认清形势，明确任务，统一号令，统一行动。

　　以品牌市场为检验一切工作的标准，所有工作都围绕提升品牌竞争力来展开，突出品牌这一核心价值。加大集团内部品牌整合力度，坚定不移打好“红塔山”品牌攻坚战，巩固现有市场份额，加大品牌维护和培育。突出主力品牌，解决集团长期发展与短期效益的关系，处理好市场要求，整合力度与速度之间的关系，理顺梯次化价格体系，解决好同档，同差品牌的整合。实施差异化营销策略。

　　进一步在深度和广度上拓展红塔特色工艺技术研究应用，深入探索制丝、打叶复烤、调香等关键工艺工序技术发展的最新方向及后加工工艺质量的提升。完善制丝分模块工艺技术在所有牌号的全面应用和模块配方打叶复烤技术，形成集团卷烟生产核心技术。自主培养香精香料研发人才，争取在香精香料核心技术方面有所突破，争取在拥有自主知识产权、专利研究成果等关键核心领域方面有更大进展。

　　进一步加强老产品维护与新产品开发，加强“三纸一棒”与产品的配伍研究，加快烟草薄片项目和液氮膨胀烟丝项目的建设进度。加强新材料、新工艺、新技术的应用研究，形成高端产品的差异化特点，做好辅料签样供货工作。根据产品工艺配方和集团品牌发展规划需求，完善集团原料工业分级标准体系，进一步细化、明晰所需原料的品种结构、等级结构，提高原料可用性。

　　研发工作更加适应市场，产品研发前移市场，满足需求。针对红塔品牌全国性市场分布的特点，进一步细分市场，适应区域性品要求，通过对卷烟配方的调整、加工技术、方法等研究，满足细分市场消费者的个性需求。进一步密切研发人员、营销人员的协同配合，实现营销人员专业化，研发人员营销化。完善技术创新机制体制，为技术创新创造良好环境。

　　2006年1—7月份，品牌战略初显威力，红塔集团呈现良性发展态势：产销任务、实现税利过半，产销协调，产品结构提升，库存降低，主力品牌集中度提高，品牌竞争力进一步增强。

　　红塔集团三大主力品牌的强势表现，是红塔集团继归核化战略的实施解决了集团发展方向之后，为应对更高层次的行业竞争而提出的品牌战略所取得的具有决定性意义的实绩。以品牌整合为纽带的市场竞争最终要从同质化的藩篱中杀出一条血路。但品牌影响力和市场表现若不能在大范围覆盖和占有市场份额上取得突破，差异化和引导市场的宏伟目标将失去依托。红塔收复失地再创辉煌的远大目标仍需付出艰辛的努力，但我们分明已经听到巨人归来的空谷足音。

　　(三)

　　文/杨惠泽 吴宝珠

　　今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——

　　一体化管理奏响红塔发展新乐章

　　50年的积累沉淀铸就了红塔集团今日的辉煌。50年，是中国发生巨大变化的50年，也是红塔集团经历风风雨雨，不断寻求发展的50年。 红塔集团作为中国民族工业的一面的旗帜，它的一举一动总是牵动着中国烟草经济发展的神经。它迈出的每一步都影响着云南乃至中国烟草经济的发展速度和方向。

　　重组构建联合舰队

　　理顺红塔集团各企业之间的产权关系，以资本为纽带，按现代企业制度要求形成规范的公司体制，不仅是解决红塔联合重组问题，更是解决红塔发展问题的根本出路。

　　从1995年9月，玉溪卷烟厂按市场规则进行重组，成为一个跨地区、跨行业、跨所有制经营的集团公司开始，到1998年兼并长春卷烟厂，2002年成立了海南红塔卷烟有限责任公司，2003年成立了红塔辽宁烟草有限责任公司，同年红塔集团与帝国烟草集团签订合作项目，标志着红塔集团的国际化进程进入了一个崭新的阶段。直至2004年向麾下的玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂和集团营销中心授牌；2005年各品牌质量在行业权威质检机构抽检中均位居前列，集团产、销、税再居行业首位； 今年上半年，红塔集团呈现良性发展态势。这些数据和事实无疑都有力的证明了一个相同的结论：务实的红塔在艰难转变的同时，构建自己的联合舰队共同应对风浪。

　　红塔集团的一体化道路到现在已经走过11个春秋，这一路走来红塔并不轻松，回望它走过的每一步足迹，充满了曲折与艰难。在红塔集团联合重组的过程中，不管是品牌扩张问题，还是企业管理体系的延伸和企业文化融合问题，最终都归结到集团的一体化运作上。正如红塔集团董事长柳万东所言，加快联合重组后的资源整合工作，从企业实际出发，理顺成员企业关系，优化资源配置，增强竞争优势，做精做强做大红塔品牌，做实做强做大红塔集团，是中国烟草改革赋予红塔的责任和使命。

　　六个一体化加强资源整合

　　行业内联合兼并重组的形势为红塔的再创辉煌提供了难得的契机。3年前，红塔集团是以恢复性增长为首要任务。2004年，恢复性增长实现以后，红塔提出战略调整，以品牌的整合来带动重组以后企业的资源整合，在取消大理卷烟厂和楚雄卷烟厂的法人资格，完成产供销、人财物一体化运作以后，红塔集团制定了品牌战略发展规划，提出“做强‘红塔山’，作精‘玉溪’，做大‘红梅’”。集团的资源配置以及企业的市场营销重点都围绕这一战略规划来实施。这一措施使三大主力品牌在提高品牌适应市场的能力和水平方面得到了较大的提高，从而带动了整个企业的一体化运作。

　　红塔集团虽然除了玉溪，还拥有长春、海南、辽宁、大理、楚雄等几个成员企业，但其管理模式并没有形成统一运作。因此，要解决红塔集团在进行联合重组过程中所面临的问题，必须从完善一体化运作开始。

　　“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的是红塔集团始志不移坚持的战略部署，按照云南中烟“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的发展思路以及对企业联合兼并重组的具体要求，红塔认真分析和研究当前企业改革与发展需要解决的问题。

　　2002年底，红塔集团 “三项制度”(用工、人事、分配)改革。2004年 8月25日至26日，红塔集团理论中心学习组举行扩大会议，统一思想，坚定信心，求真务实，推动红塔集团联合兼并重组的一体化进程。

　　2005年红塔对楚雄、大理卷烟厂进行联合后的一体化整合。根据云南烟草工业企业“九变四”的统一安排，集团取消了楚雄、大理卷烟厂法人资格，并进一步理顺内部关系，对卷烟厂的卷烟生产、辅料供应、质量控制等进行了一体化管理。按照国家局“四统一”的要求，实施“六个一体化”加快整合。(一)财务管理一体化，根据国家局“资产、品牌、采购、销售”四统一的要求，对楚雄、大理卷烟产实现全面预算管理，加强财务管理控制，保证资金安全。在省政府与三州市地方政府的指导下，协调财税利益分配问题，实现跨地区的税收资源共享。(二)信息一体化。对集团本部及成员企业的生产经营决策系统、ERP系统、0A系统、营销信息系统、经济运行分析等信息系统进行整合，构建基础数据标准化体系，确保数据信息的真实、及时、准确和唯一，实现集团和成员企业生产经营信息共享。(三)品牌、营销、研发一体化。以市场为导向，明确品牌定位，加紧牌号整合，压缩规格，突出主导品牌、主导规格，打造一条结构合理、价格梯次化、结构合理、集中度高、竞争力强、市场占有率高的品牌线，提高品牌集中度和品牌竞争力；正确处理短期效益与长期效益的关系，实现品牌的可持续发展。对营销中心和技术中心的组织机构进行相应调整，将楚雄、大理、玉溪的三支营销队伍整合为一支队伍，统一管理、统一业务流程。将三厂的科研人员整合到集团技术中心，统一规划，统一开发研究。(四)原料一体化。按照统一集团、统一标准、统一预算、统一调配使用的原则，逐步整合原料资源。在巩固好玉溪主产区的同时，努力把曲靖师宗、楚雄的4个县，大理的7个县纳入集团的省内原料基地，积极拓展省外原料采购。(五)对物资采购实行统一计划，统一标准、统一预算、统一调配使用，进一步加强物资采购预算管理，完善比质比价与招标相结合的采购方式，积极探索供应链、质量控制前移等管理模式，提高资质认证、价格控制水平。(六)人力资源及组织管理一体化。以营销中心整合为突破口，对三厂人力资源实行统一规划和配置，统一招聘，统一考核评价标准，统一编制培训计划，分块实施。

　　此外，对楚雄、大理卷烟厂实施职务授权管理，集团对领导班子进行了调整，楚雄卷烟厂和大理烟厂两厂厂长进入了集团领导班子，进入集团的核心层，参与决策，参与集团大政方针的制定。实行目标责任考核。对两厂经营班子进行奖惩，进一步增强两厂成本、质量、安全等方面的规范管理意识。

　　加强长春卷烟厂的管理，建立科学的母子公司体制。对长春卷烟厂，集团已对其实行资产统一管理、财务报表并帐、统一下达生产计划。对两家股份制公司的法人治理结构进行积极探索。海南红塔公司和红塔辽宁公司市红塔集团与当地烟草公司合资建立的股份制企业，按照公司法的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，促进股份制企业按现代化企业制度要求规范运作，保障股东权益，提高投资回报率。

　　与此同时，加快各成员企业间的文化融合，推进和谐管理。按照统筹兼顾的原则，充分调动各个方面的积极性，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，让企业更具生命力、凝聚力和竞争力。

　　一体化管理取得两个统一四个成效

　　2006年2月23日，红塔集团总裁李穗明在第十六届六次职代会生产经营报告中说，整合后的第一年，红塔集团保持了平稳的发展。这对红塔未来的发展无疑是个利好的消息。李穗明总裁说，一体化运作有序推进，成效明显。在不断健全完善协调、顺畅、高效的管理体制和运行机制的同时，努力提高适应市场的能力、资源配置效率和品牌竞争力，充分发挥整合协同效应保持了“两个统一”，取得了“四个成效”。“两个统一”使集团职工深刻认识到“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的必要性和重要性，积极转变观念，在思想认识上保持统一。集团职工围绕集团总体战略，立足长远，服从全局，在步调上保持统一。

　　“四个成效”是红塔一体化有序推进取得的明显成效，按照“资产、品牌、销售、采购”四统一要求和专业化管理与职务授权相结合的管理模式，有序推进了品牌、营销、研发、财务、原料、生产、信息、人力资源和组织管理。资源整合能力不断提高，使得红塔整体优势得到体现，品牌管理、市场营销、技术研发、原料供应等工作有新的突破。

　　企业与企业进行联合重组，表面上是品牌之间的合作，实际上企业文化的差异，会导致合作双方看问题的立场不同，从而导致行动上的不统一。所以企业与企业的合作，在很大程度上又是企业文化的合作。在一体化的进程中，企业文化兼容并蓄逐步融合，三厂人员加强交流培训，在员工中形成统一的价值观念和行业规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。品牌的整合带动了整个企业的资源整合，在市场的布局和新产品的研发上，对品牌的市场培育起到一定的作用。2005年，“玉溪”保持了多年的持续平稳发展，“红塔山”结束了6年产销量下滑的局面，首次实现了恢复性发展，“红梅”在品牌整合和联合重组中起了很大的作用。三大品牌的目标已经初见成效，集团形象、品牌美誉度进一步恢复提升，整体实力增强，保持平稳的发展态势。

　　中国烟草新一轮竞争的号角已经吹响，这场强对强、大对大的激烈竞争将考验着每一个红塔人。50年的风风雨雨铸就了红塔人坚忍不拔的信念，这种信念将内化为红塔在新一轮的竞争中取胜的动力。而集团一体化管理无疑是他们在新一轮竞争中取胜的有力保证。

　　(四)

　　文/段毅 张敏

　　今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——

　　在中国烟草“大品牌、大市场、大企业”的发展战略下，烟草企业间的产品研发、品牌整合、营销战略等竞争日趋白热化。

　　2005年以来，连续7年蝉联中国第一品牌的红塔山成立品牌发展项目组，伴随着“王者归来”定位的“人为峰”和“未来，我来”定位的“新势力”的推出，一系列创新的个性化和差异化品牌营销举措引起了业内外的广泛关注。作为中国烟草的龙头企业，红塔集团已初步形成生产与销售的“无缝连接”。

　　市场细分制胜省外市场

　　2004年,与归核化战略相适应，红塔提出“以市场为第一车间”的口号。这是相对于红塔飞速上升时期“以原料生产为第一车间”的历史性策略转变。

　　去年4月，一款专为华东消费者量身定做的高档红塔山——“人为峰”红塔山在无锡亮相，这是红塔山品牌首度针对华东市场卷烟消费水平高，高档卷烟市场容量大、增长快的特点及气候、文化、消费者口味特点吸食偏好入手开发的卷烟产品。也是红塔集团进一步精细化管理的结果——面对不同的区域市场、消费群体、吸味特点、产品包装、文化情感实施产品细分，此举一出，被同业誉为卷烟竞争进入“市场细分时代”。

　　选择和确定目标市场，制定最佳市场营销策略，力争取得最大的竞争优势。红塔集团的“人为峰”红塔山一出山就受到了消费者的追捧。业内分析人士认为，这一成功不仅仅因为红塔集团专门为华东消费者量身定做了品牌，关键是“人为峰”红塔山满足了此区域消费者的期望，在产品开发、形象塑造上对消费者的产品态度、利益追求、生活方式、心理特征等进行了生动的交互和响应。

　　在浙江，针对中高档卷烟市场容量大，但是10元/包价位省外烟购进少的特点，红塔集团通过积极的渠道沟通，在2004年下半年引进并重点推广培育“软包新红塔山”，目前，“软包新红塔山”已成长为浙江中高档卷烟市场的主销产品之一，为2005年红塔山品牌的全面恢复增长作出了有力的贡献。2005年下半年，根据浙江市场外来务工人员较多，中低档卷烟需求量大的特点，集团与浙江省烟草公司合作开发了物超所值的“红梅虹”产品，推出后在浙江中低档卷烟市场迅速打开了局面，在初期投放的几个市场一度出现了供不应求的状况。

　　在山东，红塔集团看到“软包红塔山”产品的需求不断增长，便主动收缩了其它系列的红塔山产品，集中资源巩固提升“软包红塔山”，使得2005年山东市场的“软包红塔山”大幅增长，同时也有力地带动了红塔山品牌在山东这一传统市场的进一步提升。

　　在辽宁，针对东北消费者偏好喜庆浓烈的红色包装的特点，红塔集团重点推广培育“软包世纪红塔山”，并与辽宁烟草结成战略联盟，工商携手，紧密合作。

　　市场细分使得“红塔山”呈现出了良好的发展势头，产、销量同比增长，2005年同比2004年销量增长幅度近13%；2006年1～7月份，“红塔山”销量31.99万箱，同比增加12.04万箱，销量增长在中高档卷烟品牌中名列前茅。在北京和华北市场，红塔山品牌在同价位卷烟市场中占有绝有优势(在同价位卷烟当中约占有70%的市场份额)，并连续多年保持强势增长，在河北、天津、山东、浙江、江西等多个市场，红塔山产品的销量也实现了较大幅度的增长，市场影响力进一步扩大。

　　本土市场强势复归

　　立足云南的红塔集团在上个世纪90年代借市场供应不足之机成功进入省外市场,并且取得煌煌战绩。然而作为红塔大本营的省内市场,红塔的份额却一度远不如其他的本土烟草企业。在去年红塔集团生产销售实现恢复性增长后，红塔集团决定加强省内市场的营销攻势。

　　自去年起，红塔集团在昆明布局形象店及专柜15家。分区域选择优势地段进行布点。通过形象店的建设提升客户等级，在货源等方面有相应支撑。

　　“我们还有一项重要工作，是实事求是地向上级部门汇报市场出现了什么新动向，上报能反应市场变化的详细数据，这些每天的数据是让一个品牌有长远发展的基础，因为掌握价格的能力就是掌握市场的能力。”作为窗口城市，昆明卷烟市场的的竞争已臻白热化。各个厂家都看到其重要性。这也导致昆明市场每天风云变换不定，而且受省外市场影响，价格每天都不一样，很难把握市场规律。“作为昆明区的销售经理，我每天都必须要高度关注价格变化，也许打个瞌睡的瞬间价格就变了，而价格是制定销售决策的必备因素。”红塔集团营销中心市场部云南昆明市区经理金开学告诉记者。为做到销售工作的“精、准、细”，营销人员每天对全昆明市的大部分卷烟销售点进行汇总，连续分析。根据分析结果，对每个类别的客户，分别有不同的供货建议。对昆明整个市场随时进行调查，掌握价格变化，才能在市场决策时做到收放有序，张驰有度。“保持价格稳定，就在终端销售店形成良好口碑，为销售终端创造一个良好的销售环境。”

　　“集团领导对昆明市场很重视，每季度有一位最高层的领导到昆明市场与销售部门进行沟通，每个月有一位集团销售负责人到昆明市场进行沟通，通过直接沟通，高层领导可以及时掌控市场情况，对市场及品牌建设起到监控作用。”金开学介绍道。

　　经过种种营销方面的具体策略，昆明成为红塔山品牌恢复性增长最好的一个城市，也成为红塔集团将销售重心从省外市场转移到省内、省外市场并重策略实施后一个收获。红塔山品牌占有率从去年不到昆明市场卷烟总销售量10%，到今年中已上升到30%。今年上半年在昆明市场销售近3万箱。去年随着新品的上市，红塔山产品价格梯次更完整。在10元价位上“新势力”每月销量排在第一位。“和谐玉溪”稳步发展，市场表现比较好，在40元这个价位上在昆明市场销量排名前列。在有的品牌出现市场价格倒挂、串货、及供货量不稳定的情况时，红塔品牌在价格及市场方面控制得很好，促进了销售。

　　创新让品牌长寿

　　当今世界已进入品牌竞争的时代。世界著名市场战略家杰克·特罗特在分析未来市场品牌的意义时指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌。这类公司能够在全世界范围内谋求利益。另一类是专门化的或定位很好的品牌。这是一些小的竞争者。”作为中国烟草行业的龙头老大――红塔集团的品牌发展历史说明，品牌创新，是解决品牌老化问题的必要途径，是使品牌重新焕发生命力的重要保证，是品牌的新陈代谢走向新生循环的动力所在。

　　当然，品牌创新不是简单的进行产品改造，是一项与市场相连接的系统工程。

　　根据红塔集团确立的做精“玉溪”，做强“红塔山”，做大“红梅”的品牌发展战略，红塔营销中心按高中低层次，通过企业品牌、主品牌和副品牌三个层次组成“金字塔”式品牌结构，明确品牌定位，提升各品牌价值，有效提升了品牌整体竞争力。

　　比如，新开发的带有体验性的“新势力”红塔山，在营销思路上以全新的产品和清晰的市场定位，引入产品新的形象：“勇敢、刚毅、拼搏、力量、有冒险精神、富有男性魅力的男子汉”，彰显产品个性特征：“体格健壮、富有朝气、坚韧不拔、有实力、勇于拼搏、创新、接受挑战的攀登者。”，辅之具有视觉冲击力的广告冲击：“未来，我来”，巩固现有消费群、吸引新的消费者、用特有的产品特性满足消费者该地区消费需求，采用新技术，使外包装光泽度较好，喜庆新颖，更显档次，创新整个“红塔山”品牌形象并拉动整个“红塔山”系列产品的销售。

　　(五)

　　文/段毅 张敏

　　今年1至7月，红塔集团产销呈现良好态势: 与去年同期相比，卷烟生产增长4.29%，销售增长5.03%，税利增长13.38%。其中“玉溪”销量增长32%，“红塔山”增长60%，“红梅”增长18%。三大主力品牌累计增长12.7%，占集团同期总销量的66%。

　　红塔集团积极推进品牌战略，加快企业重组和资源整合，创新体制机制，增强核心竞争力和企业适应市场能力，继续保持着全国规模第一、税利第一的优势，为云南经济发展奠定了坚实的基础。为此，本报推出红塔集团实施品牌战略加快资源整合系列报道——

　　数据库营销加固品牌忠诚度

　　数据库营销对国内烟草行业来说暂时还是一个全新的营销模式，与传统营销模式不同，数据库营销直接面向消费者，以建设消费者品牌忠诚度为目标，通过数据挖掘手段，开展并实施与消费者长期、有效的互动沟通，培养消费者的品牌忠诚度。

　　在没有成功经验借鉴的前提下，红塔集团营销中心配合集团的品牌开拓，针对“玉溪”、“红塔山”两个品牌，于2005年分别在部分城市开展数据库营销试点。

　　“玉溪”是红塔集团的一个高端品牌，根据经验，高端消费群体有其特殊一面：对常规活动参与度低，物质刺激回应不高，对资料保护意识强，沟通与信息获取较难等。如何针对这一消费群体的心理需求，把产品及附加值有效传递给消费者，促进品牌的传播与成长，是关键所在。针对这一核心，红塔营销中心几经调研，确定以南京为试点，开展“玉溪”品牌的数据库营销试点工作：确定以“玉溪之旅”为主题，开展长期的积分兑礼与系列会员互动沟通活动。

　　沟通互动取得了建设性成效：“玉溪之旅”仅在南京就获取消费者10000余名，其中会员近7000人，主要实施了双倍积分、合作商家优惠、“神韵金陵”大型鉴赏会等会员互动活动，有效地进行了品牌的传播与价值传递。

　　2005年4月，适逢新品“红塔山新势力”与“人为峰红塔山”在昆明上市。为此，营销中心针对烟草公司、卷烟销售终端、目标消费群这一营销价值链，制定了整套而周密的上市计划。与高端品牌“玉溪”不同的是，“红塔山”品牌的目标消费群更趋于大众，对活动的参与度与物质刺激等回应较高。营销中心通过对零售终端、目标消费群与地方民生等方面的调研，针对消费群的需求，以积分兑换的礼品、会员权益等方面为切入点，结合产品的功能卖点，形成活动的吸引力，开展红塔山品牌的数据库营销昆明试点工作：以“红塔山新峰尚集粹”为主题，活动从一开始就备受消费者的青睐，消费者参与数逐月攀升，截至2005年末，获取消费者20000余名，其中会员近10000名，在零售终端、消费者中掀起了一股积分兑礼热潮，其影响力超过历次活动(包括竞争品牌)。在这一过程中，还借助与整合其他营销资源计划，实施了珠峰高度竟猜、2006红塔山新年音乐会、会员关怀等互动活动。随着营销力度的步步加大，“新势力红塔山”的人气也步步攀升，目前已成为市场同价位卷烟当中的畅销产品，尤其是深受年轻消费者的喜爱，市场前景看好。

　　在两个品牌开展数据库营销试点工作的同时，营销中心不断进行总结，开始全国数据库营销系统的筹备工作，这一系统将通过烟包打码技术，进行全面的数据库营销——消费者俱乐部，消费者可以通过400电话、短信、消费者俱乐部网站进行烟包真伪查询并参与消费者俱乐部活动。现该系统开发已接近尾声，正进行最后测试。

　　公益营销提升品牌文化

　　作为一个特殊行业，红塔在营销方面强调有所为而有所不为，一方面，以消费者健康为关注点，加大科技创新、对产品进行“降焦减害”，践行“国家利益和消费者利益至上”。另一方面，不断满足消费者需求，适时推陈出新产品，得到消费者认可，让真正的强势品牌做精做强做大，让红塔品牌再现辉煌，提升品牌价值，从而维护“国家利益和消费者利益”的行业共同价值观。

　　与此同时，红塔通过一系列有重要影响的事件来强化营销、扩大市场份额。2003年，红塔独家冠名“2003皇马中国行”活动，赞助“激情攀越2003哈巴雪山登山活动”，；2004年，借“红塔集团迈克尔·波特战略论坛”尽显经典智慧；2005年，全程赞助“珠峰测量活动”，“山高人为峰”的理念和内涵再次向公众得到有效传达。

　　终端访问以细节凸显形象

　　蒋林是红塔山形象店10多位负责人中的一员，在与他的交谈中，红塔集团在营销中贴近消费者需求、为消费者创造价值、系统地感知识别和把握消费者需求等一些概念中蒋林的讲述中渐渐变得具体、清晰、鲜活。

　　“我涉足烟草行业一年多,在摸索中认识到要做好做大就必须选择一个好的知名品牌来做。恰逢去年红塔集团开始在昆明建设形象店，在通过销售水平、服务水平、服务质量的严格考察后，我的店很幸运地被定为滇池路形象店，经过一系列培训学习参观，我的经营观念也从原来的纯粹卖烟转变为要尽力推广红塔这个品牌。”

　　“要推广这个品牌，首先必须对品牌有个深入细致的了解。除了我这个负责人，所有店内柜台上的营业员都必须对红塔的各系列产品有什么特点，哪个品种本身特点是什么、口味、口感如何，焦油含量是多少等等。除了自己查资源外，通过到工厂参观、听技术专家讲解后，我及店员对这些基本知识都掌握了。现在来店内的消费者分为两大类，一类是仅仅是单纯的购买，另一类是享受型的消费者，他们来形象店不仅只为买一包自己抽习惯了的红塔山，而是想更多了解红塔山的新品及特点。”

　　在开设红塔山形象店时，蒋林调查了周围社区的消费情况：滇池路阳光花园一带小区聚集，居民有1.8万户5万人左右，原先各小区小烟店密布，红塔山混迹在各色卷烟产品中，有的是正品，有的来路不正。时常会看到消费者因买到假烟而与老板论理的情形。在红塔山滇池路专卖店设立后，宽敞的店堂，整齐规范的布局，摆放在店最中心位置的红塔集团各列产品，特别是店门头上巨大招牌上红塔山几个大字，让消费者产生了巨大的信任感。“红塔山滇池路专卖店开了半年多，最大的变化是周边小区的小烟店很多改卖其他产品，还在卖烟的生意也很清淡。很多消费者都被我们这个店吸引过来了。一家旅行社的大巴每次拉省外游客从我们这个店前过，都会向游客推介：要买红塔山可以在这个店中买，绝对正品。因为形象店给人的信任感，旅行社的司机都变成了我的业余推销员了。”蒋林说到这儿有些得意，但他很清楚地认识到，这一切，都是因为红塔山这个享誉省内外的品牌。

　　“在开设形象店后，我们的销售量增加了85%。我销售的正品香烟比小店中非正品的价格还高，但消费者还是选择买我们形象店中的产品。现在很多消费者想买到的是真正品质好的产品，而不是很在乎价格上的差异。这也是消费成熟的一种体现。”蒋林认为。

　　对“精、准、细”营销理念的理解，蒋林也有独到之处：精就是对各品种香烟的定位要了解精准，依此来对消费者进行精准定位；准就是要销售中要练就一招，看到一位消费者走过来，基本上就能叛断其消费水平，在心中早早准备应该对这位消费者说什么话，以什么方式介绍产品最好。细就是服务方面要细致周到，如碰到客户偶尔买到外包装有暇疵的产品时，只要确定是老客户及烟是从自己店中售出的，就一定要做好解释及退货工作。出现问题时要耐心解释，承担问题，人性化地处理问题。每天都要总结销售经验，不断改进销售方式，提高销售水平。