聚焦东航新变革(之三)

　　2006年是“十一五”的开局之年，也是东航进行战略组织转型的实施之年，而东航组织转型的第一步就是机务系统的组织转型。对于东航机务系统来说，2006年是不平静也不平凡的一年。

　　 为何转型？

　　分散控制———飞机不能按市场需求统一调配，职责不清，资源浪费。

　　集中管理———重新配置资源，有效降低成本，维修工程管理大势所趋。

　　李养民，东航股份公司主管机务的副总经理，股份公司对其授权中，要求他向总经理负责机务系统的安全、运行、成本。然而，在原有体制下，分子公司主管机务的副总经理对分子公司总经理负责，分子公司总经理直接对股份公司总经理负责。李养民找不到和各个分子公司主管机务副总经理的管理对接点。

　　从全球航空维修业的现状来看，相对独立的集中管理代表了机务系统管理模式的发展趋势。随着中国加入“世贸组织”，按照《服务贸易总协定》的规定：“外国维修企业可以修理国内的飞机，也可以在中国境内成立合资飞机维修企业。”而且外资所占股比允许超过50%，这就意味着多年来一直享受政策保护的国内飞机维修市场格局已经被打破。民航维修业市场的飞速发展和竞争，给国内的飞机维修企业带来了机遇和挑战。只有充分发挥“整体优势”，才有可能跻身国际、国内航空维修市场。

　　从国内的情况来看，航空公司联合重组完成，对各系统进行统一管理提出了要求。在这方面，国航、海航已经走在了前面，国航2004年2月正式成立工程技术公司，完成机务垂直化的整合，2004年7月实现了初步的集中管理。

　　从东航自身的情况来看，东航维修工程系统的现有管理模式已成为东航运力保障的瓶颈。目前，东航维修工程系统采用分散控制的维修管理模式，各维修单位各自对其分管的机型提供维修保障，各自在属地管理局取证，飞机不能按市场需求统一调配。分子公司的维修工程系统组织机构设置不统一，虽然行政隶属关系确定，但责任不明确。维修资源没有集中管理和利用，设备重复投资，人力资源利用率不高，培训资源不能满足需求，信息资源也不统一。另外，考核机制也不能体现机务维修行业的特点，外部市场开拓力度不够，维修成本管理机制不健全。

　　目前，东航有12个分子公司，除宁波、河北两个公司外，每个分子公司都建有自己的机库，而河北、宁波也在申请建立自己的机库。东航的200多架飞机，分布在各个分子公司，仅在北京维修站，就出现了波音系列飞机分别由4家分公司（云南、山西、武汉和河北）申请航线维修许可证的情况。而北京维修基地的维修人员要想获得东航波音系列飞机的授权，必须接受4家公司的培训。

　　所有这些情况表明，东航机务系统的改革已经迫在眉睫。

　　 怎样转型？

　　建立统一管理、闭环控制的现代机务管理机制，从而成为一个“集中管理、权责明晰、统一控制、指令维修”的生产统一体，统一管理、统一口径、统一标准、统一程序、统一规划。

　　机务一体化，在“一步到位”和“分段实施”两种思路面前，东航人毅然选择了前者，决定要进行一场最彻底的变革。

　　组织转型的目标是：将现有的维修单位组建成为相对独立的东航工程技术公司，旨在实现“集中管理、权责明晰、统一控制、指令维修”的生产统一体的管理目标，从而进一步完善运行程序、改进考核机制、降低维修成本，实现保证运力的长效管理机制。

　　2005年11月30日，机务系统组织转型工作在东航正式启动。在李养民的亲自组织和领导下，他们采用走出去广泛调研、请进来认真座谈的方式，制定出了《东航维修工程系统组织转型方案（草案）》。根据组织转型工作计划表，从2005年12月底开始，方案实施筹备工作小组成立，并组织实施准备工作，同时成立手册编写工作小组，组织实施。

　　通过组织转型，东航将把原机务工程部整体纳入到新组建的工程技术公司。东航工程技术公司作为东航股份公司运营人的维修工程管理部门，在东航股份公司的授权下，履行CCAR-121部规定的维修工程管理适航性责任，并依据CCAR-145部的规定组织实施维修工作。

　　股份公司对工程技术公司实施目标管理，签订目标责任书（安全指标、运营指标、成本指标等），并建立明晰的考核奖惩机制。股份公司对维修工程系统的考核全部由工程技术公司承担，原分公司不再承担对飞机维修工作的相关考核指标。工程技术公司内部建立一套与新的运行模式相适应，并且能够体现维修行业特点的绩效考核激励机制。

　　东航工程技术公司成立后，维修管理集中控制，航线维修统一取证，各维修单位按指令进行维修，飞机技术状态由工程技术公司负责，统一管理。

　　怎么实现？

　　“维修控制中心”（即MCC）的成立，打破了机务系统原有的块块式的管理体制，实行集中的条块结合式的管理方式，真正做到了统筹资源、统筹规划、统筹运作、统筹管理。

　　与原有的管理模式相比，这次组织转型突出的变化是，建立以“维修控制中心”（即MCC）为中心的运行保障体系。这一体系，事实上为组织转型思路的实现提供了手段支持。

　　MCC的人员将全部由具有多年外场维护经验的工程师组成，他们不仅可以完成对生产组织的联络和协调工作，而且可以利用开发的信息管理平台，及时、全面地掌控飞机的技术状态和运行状况。当飞机出现故障后，他们可以在第一时间了解情况，查阅资料，制订排故方案，调配各种资源，在最短的时间、最合适的地点排除飞机的故障，实现统一控制、指令维修的实时指挥功能。同时，信息管理系统还可以自动对营运的每架飞机进行派遣放行品质的评定，为飞机的放行提供科学的依据。

　　MCC同工程技术分公司下设的生产保障部门、工程技术部门、质量控制部门、培训管理部门组成一个完整的维修生产保障管理体系，建立集维修管理、工程控制、质量监督、生产保障、人力资源与培训为一体的管理流程。

　　今年2月25日，这一系统平台实施模拟运行，至今一直运转良好，证明了东航机务系统实施“集中管理、指令维修”的技术手段已经成熟。在这种维修管理模式下，各种资源集中管理，统一控制，可以达到航材共享、设备共享、人力资源共享，实现航材储备合理、设备利用率高、维修成本利于控制、降低东航运营成本的目标。

　　据介绍，前不久，东航山西分公司的一架飞机在福建出现故障，如果仍然依据以前的处理办法，就要报东航总部，然后联系山西分公司的维修人员赶往福建，最后才能确定航材以及维修方案。然而现在，因为有了MCC的支持，系统可以从全国各地调用所有的资源，迅速提供一个最优的解决方案。短短4个小时内，处理飞机问题所需的人员、航材和解决方案就全部就绪，速度至少比以前快了一倍。

　　是否稳妥？

　　细致的过渡期规划，对组织转型后安全责任转移、各业务系统的组织机构设置、管理职能的转移、各时间段的划分等进行了明确的规定。

　　为了实现维修工程系统组织转型的平稳过渡、无缝衔接、运行有序，按照积极推进、稳妥实施的原则，结合实际情况，东航制定了《过渡期计划》。《过渡期计划》对组织转型后安全责任转移、各业务系统的组织机构设置、管理职能的转移、各时间段的划分等都进行了明确的规定。

　　在过渡期内，东航工程技术公司承担东航维修工程系统相应的航空安全责任和持续适航性责任的具体落实。原东航机务工程部及其昆明办公室、西安办公室整体纳入工程技术公司，其相应的职责转移到工程技术公司。随着原各分子公司维修单位执管飞机的移交，其相应的航线维修安全责任由分子公司转移到工程技术公司。东航对机队集中管理的实施计划逐步展开：先空客机型后波音机型，从上海到华东，然后再按地区对西北、华北、西南、中南逐一进行。

　　组织转型中的安全问题最令人关注。关于安全责任的落实，东航从组织机构设置、全员培训的落实、考核机制上的约束、安全责任的分解制度、过渡期运行的督导检查、行政手段的干预、组织宣传的跟进等方面制定了具体的落实措施。

　　工程技术公司内部设有质量督察、安全管理等部门，进行内部全过程、全方位的监督和控制，及时发现存在的问题和漏洞，查找问题的真正根源，改进工作方式和手段，完善安全生产技术规范和质量工作标准，提高安全管理的水平。

　　他们制定了详细周密的全员培训计划，并已开始实施。目前，他们已完成了“提高执行力”培训、各控制平台的培训以及新的管理模式和运行模式的相关培训。

　　他们还建立了完善的安全责任分解制度，把安全责任层层分解，使每个单位、部门、班组、个人都明确自己的责任，形成横到边、纵到底的安全责任保证体系。建立良好、有效的安全信息反馈机制，确保信息通畅，使安全管理更加有的放矢。设立安全信箱，充分发挥广大员工对安全生产的参与和监督作用。

　　在过渡期运行期间，公司还专门成立了过渡期决策委员会和过渡期安全督察工作组，确保责任落实到位。

　　 前景如何？

　　调查一，是否进行组织转型，74.8%的被调查者投了支持票。

　　调查二，是“一步到位”还是“分段实施”，70%的员工选择了“一步到位”方案。

　　作为东航机务组织转型的带头人，作为机务转型的一个参与者，李养民被深深地打动了。

　　一次是民航总局局长杨元元评价东航的机务系统组织转型方案，“符合‘

十一五’民航总体规划的要求，是先进的做法”。另外，则是全体机务员工的支持和理解。

　　李养民告诉记者，东航的机务系统组织转型得到了民航总局、华东地区管理局等各级领导的关注和指点。民航总局多次专门为此事召开会议，杨元元局长亲自参加会议，并作出指示。东航集团、股份两级领导对机务的组织转型实施也给予了极大的支持。李养民说，无论是精神上还是政策上，来自方方面面的支持，使他有信心把这一工作做好。

　　东航全体机务系统员工的支持和理解更让李养民感动。改革方案制定之前，他们曾进行了两次大规模的问卷调查。第一次是关于是否进行组织转型的调查，在收回的800多份问卷中，有74.8%的人支持进行组织转型。第二次调查之前，公司考虑各方面因素对比，提出了两种组织转型方案，一种就是后来实施的“一步到位”方案；另一种就是不彻底但兼顾稳妥的“分段实施”方案。在调查中，选择“一步到位”的人占到了总人数的70%。

　　李养民说，广大机务员工不仅从思想上支持，而且也体现在行动上。方案实施以来，公司的各项安全指标都好于往年，而且从各种渠道中都看不到员工埋怨的话语，有的都是善意的提醒和建议。参与转型实施的工作人员每天废寝忘食、任劳任怨。

　　对于东航机务系统组织转型的未来，不仅是李养民，我们接触采访的每一位东航机务人都充满了信心。

　　目前，东航机务系统已经具备了国内较为健全的基础设施，较为宽泛的产品谱系，较为雄厚的技术力量和较为丰富的保障经验以及合资经验。顺利转型后，东航工程技术公司将充分发挥整体优势，在最大限度上提高资源使用效率，减少重复投资，降低维修成本，从而更好地参与国内外飞机维修事业的竞争。这是东航机务系统做精做强的根本途径，更会对东航打造国内乃至亚太地区最具

竞争力航空公司的整体发展战略起到积极作用。