施德容：在上海与大摩和长实间斡旋

　　施德容的第一次转型在2003年,他受命组建盛融。当时,他担任上海市民政局局长一职已经8年了虽然朋友们担心这个选择，但施德容觉得是个机会除了在国有资产盘活领域崭露头角，盛融另一个有力尝试就是与外资的积极合作

　　面对外界提出的“盛融模式”，施德容并不认可他觉得，路才刚刚开始，一切尚在学习和探索之中，一个成立才三年的公司，提炼某种“模式”，施德容认为还为时尚早

　　除了摩根士丹利，盛融还和长江实业集团、和记黄埔集团等结成了战略合作伙伴关系。在建行不良资产包处置、收购上海世贸大厦等多个项目中，都与摩根士丹利开展合作

　　本报记者 赵奕 发自上海

　　施德容身高近1.90米，他是“老三届”学生，一度插队江西省崇义县，担任当地第一位拖拉机手，老乡们亲切称呼他“高佬”。

　　这位昔日的“务农好手”回到上海，进入政府部门工作，官至市民政局局长。

　　进入2003年，他先是离开官场，下海从商；又把公司业务，从国有资产盘活拓展到游艇业，再到举办体育赛事的承办。

　　施德容似乎已经习惯了自我角色的不断跳转。

　　8月22日，当他接受《第一财经日报》采访时，身份是上海国际田径黄金大奖赛有限公司董事长。快速适应新角色已经成为施德容的特点，而面对每一次转型，施德容自己用“后怕”形容。

　　“光杆司令”下海

　　施德容的第一次转型在2003年，他接受任命，组建盛融投资有限公司(下称“盛融”)。当时，他担任上海市民政局局长一职已经8年了。

　　“(上海市有关领导)希望盛融在上海今后的产业结构、经济结构的调整中起到中外交融的专业性骨干作用，盘活国有特殊资源，为增强国有资本的主导竞争力做出贡献。”施德容表示面对这个任务，他当时也没有想过它的艰巨性，倒是很多老同事告诉他，对形势要看清，不要轻举妄动。

　　2003年上海国资系统。有大量不良资产有待处置。但专业性的不良资产集中处置平台一直没有出现。

　　面对不良资产处置的巨大市场空间，国外的一些投资银行想进来，但是又感觉到整个中国的资本经营环境还不成熟，在这种情况下，他们希望能找到某种桥梁和依托进入上海市场。

　　虽然朋友们认为这是个不明智的选择，但施德容觉得是个机会。

　　于是盛融业务方向被迅速定位：一方面，要收缩国有资产管理层次、跨度和股权比重，让国资向优势产业和领域集中；另一方面，国资要从不适宜发展的行业和领域中逐步退出。

　　施德容回忆，中央政治局委员、上海市委书记陈良宇在盛融成立时批示：“希望盛融公司在上海今后的产业结构、经济结构的调整中，起到中外交融的专业性骨干作用。”

　　发展思路已经明确，但身为总裁的施德容，在公司成立伊始，却是地地道道的“光杆司令”。他向记者形容当时的情况，就是拎着包，在借来的一间办公室，开始了“盛融生涯”。

　　腾挪资产重组

　　盛融成立后的一系列动作，很快打消了别人的疑虑。

　　2004年初，盛融受上海市建委委托，重组市建设交通系统国有企业债务债权，包括负责处理住总集团及下属企业9亿多元的银行债务，负责处理住总集团新体育烂尾楼，收回全部债权共计7159万元，为住总集团的债务重组增加了资金来源。

　　2004年5月底，中国建设银行将账面总价值41亿元的三个资产包，向全球机构投资者进行拍卖。由摩根士丹利

房地产基金、盛融和金地(集团)股份有限公司组成的联合体，赢得了其中两个资产包。这两个资产包账面总价值28.5亿元。

　　在其一系列资产重组活动中，施德容感到，作为一个企业，要完成这样的任务，必须要以市场化手段和投行的理念去进行资产运作。

　　“不良资产的处置是一种资产经营，是一种通过资产重组整合的运作将‘不良’变为‘良’，将‘良’变为‘更良’的过程。‘良’与‘不良’都是相对的。有些从所有者角度看，是需要处置的‘不良’资产，但在处置和投资者的眼中，只要出价合适，有利润空间，就是‘良’资产。因此，凡有获利空间的，都应是‘良’的资产。”施德容认为。

　　但面对外界提出的“盛融模式”，施德容并不认可。他觉得，路才刚刚开始，一切尚在学习和探索之中，一个成立才三年的公司，提炼某种“模式”，施德容认为还为时尚早。

　　虽然，施德容不愿承认盛融有所谓“模式”，但其惯常的操作方式已经被业内总结为：先从国有控股公司得到资产包，拆包后，制定资产处置方案，然后决定是自己处理，还是合作处理，或者是交给社会性公司处置。

　　由此决定盛融的三种资产处置模式：独立处置、合作处置和委托处置。

　　固定资产好处置，盛融一般采取直接卖掉的方式；而资产，一般都带了人，人员安置是个大问题，只能在微观层面由企业自己解决。

　　为此，盛融制定了一套人、资分离方案：建立人员安置平台，采取市场化的办法委托专业机构安置人员。

　　携手资本大鳄

　　除了在国有资产盘活领域崭露头角，盛融另一个有力尝试就是与外资的积极合作。

　　盛融成立时，施德容就选择了合作伙伴——摩根士丹利。当时，盛融、摩根士丹利、

福克斯·保罗国际等三家公司共同成立了上海摩根盛融资产服务公司(下称“摩根盛融”)，其中摩根占70%的股份。

　　“摩根盛融的作用，”业内人士对媒体透露说，“在收购项目前，盛融需要摩根盛融这座桥头堡打前阵，接洽项目进行前期考察和可行性论证。后续交由盛融自己运作了。”

　　与摩根的系列合作，让施德容感觉获益良多。他说：“和世界上顶级品牌公司合作，就是向世界上一些最精明的生意人学习，在他们做出的行与不行的判断中，我们学到了很多东西。”

　　目前，除了摩根士丹利，盛融还和长江实业集团、和记黄埔集团等结成了战略合作伙伴关系。在建行不良资产包处置、收购上海世贸大厦等多个项目中，都与摩根士丹利开展合作。而与香港长江实业集团合作,双方共同投资收购了中房金马房产公司。

　　盛融不仅把外资引入了上海，还积极发挥国资的引领作用，把众多资本融合在一起。比如与金茂集团、上海交运集团下属轮渡公司合作，共同投资开发黄浦江高档游船市场；与民营企业合作投资，建设A30东环高速公路等。

　　现在，来盛融洽谈业务与合作意向的客商络绎不绝，既有跨国公司，也有不少民营企业。

　　摩根士丹利一些高管此前曾对媒体表示：“作为一个综合性投资公司，盛融的运作非常市场化。”

　　经营娱乐体育

　　从“光杆司令”到身兼5家公司的董事长、总裁，施德容用了三年时间。

　　面对日益繁复的业务，施德容自己思路非常清晰：“作为一个投资型公司，我只干三件事：一是发掘价值，二是投入资金和管理等要素，三是在整合以后达到价值的提升和资产的盘活。”

　　面对纷繁复杂的事务，迅速厘清思路，是施德容的特点，而这个素质让其又迅速进入旅游业和体育产业。

　　上海在向国际经济、金融和贸易中心以及国际航运中心迈进的同时，上海黄浦江高端旅游市场也随之起步。

　　施德容感到，由于黄浦江上的航线是有限稀缺资源，投入资金将这种资源有效盘活，将发挥出巨大的经济效益。

　　2003年10月，盛融与上海市轮渡有限公司和金岸企业发展有限公司合资成立上海盛融国际游船公司，共同开发上海的高端游船市场。

　　盛融国际游船公司成立后，从美国迈阿密引进了“盛融国际”号游艇，目前仍是黄浦江上唯一提供五星级餐饮服务的游船。

　　从去年开始，盛融又开始介入体育产业的开发，开始操作上海国际田径黄金大奖赛。国际田径黄金大赛是国际田径界的一项顶级赛事。凭借自己在资源整合运作方面的经验和声誉，经过和国际田径管理公司等有关方面谈判后，盛融获得了5届赛事的运作权。

　　“去年，我们操作赛事还比较匆忙，只有三个月时间，还处在‘讲故事’的阶段，只是告诉别人有这么回事。从今年开始，我们的运作，从赞助商、转播权，再到宣传推广都会更加规范，国际田联业给予了很高评价。”施德容表示。

　　为了实现市场化运作的目标，盛融还与在娱乐和体育领域领先公司进行合作，将赛事办为一个大众

嘉年华的体育商业比赛项目，与F1一样成为提升上海城市形象的体育赛事，推动体育产业向现代服务业的转变。

　　施德容档案

　　●现任上海盛融投资有限公司总裁，上海市特奥会主席

　　●上海同济大学系统管理工程学博士学位

　　●曾任上海市民政局局长

　　●2003年，受命创建上海盛融投资有限公司

　　●2004年，重组市建设交通系统国有企业债务；收购上海世贸大厦；与摩根士丹利联合处置不良资产

　　●2005年起，承办上海国际田径黄金大奖赛五年，并任公司董事长，以嘉年华方式包装及推广体育运动；与摩根士丹利联合收购北京富力双子座TOWERⅡ

　　●2006年，收购明天广场