国美苏宁渐行渐远 运营模式不同或影响未来输赢

　　本报记者 王旗

　　谁并购谁，资本运作的背后是实业层面的考量。

　　一直以来，国美领导着家电零售连锁的运营模式和商业潮流，作为这一业态在国内的首创者，国美有当然的发言权。

　　直到安徽人张近东出现国美模式才被打破。这个苏宁电器的创办人，走的是一条模仿国美而不照搬国美的路数。徽商较为内敛的行事风格，使得苏宁获得比国美更多的舆论肯定。

　　经过几年发展，虽同为家电连锁业态，依赖几乎相同的盈利模式，但仔细看来，苏宁和国美二者的差异，其实已经越来越明显了。

　　差异最多的表现在资金利用的政策上。

　　国美将渠道的优势发挥到极至。业内普遍了解，国美在与上游供应商的交易中，大量运用应付票据，并由此获得更长时间的账期。国美占用上游供应商货款最长可达两个月。

　　而苏宁在这一方面相对保守。根据2005年年报，苏宁现资金周转率大约为3天，在高强度的扩张中，苏宁几乎全部用自有资金滚动发展，这使得苏宁的资金链总是处于紧绷状态。

　　国金

　　近几年，国美不惜重金，在全国市场跑马圈地，建立了500多家店面，成为同业中网点布局最为成功的企业。如今，黄金地段的物业，几乎成为这一行当不可再生的宝贵资源，这些早期的占位和投入，给国美带来的不仅仅是当期的现金流和在供应商中的议价能力，更重要的是将竞争者挡在门外，为今后的市场地位打下基础。

　　而这些扩张，大部分是通过对供应商的占款，以及非常低的财务费用实现的。

　　苏宁则通过和上游供应商更友善的合作，以获得更高的综合毛利。财报显示，2005年苏宁电器综合毛利达到15.25%，显著高于国美电器。

　　赞誉国美者认为，二者的行事风格各有拥趸。国美的极至做法，并不会影响其与供应商之间的合作。在国美保有了充裕的现金流以后，已经开始加大对供应商的预付款力度。

　　而冀书朋则认为，渠道企业，依靠采购——店面管理——销售的通道快速化特点谋取利润，应是主流模式，最终，家电零售连锁企业的盈利模式会向这个方向回归。而国美是在用低资金成本作高收益的事情，把其中的资金风险转嫁给上游厂商，这是不正常的。

　　即便是有分析人士的支持，苏宁却不得不一直苦于自有资金紧张，其经营性现金净额，一直呈现低于净利润的状态。为改善这种状况，今年6月，苏宁定向增发募资12亿元，用以支持100家店面的扩张计划，以及江苏物流中心和后台信息管理系统的建设。

　　目前，携资本优势的国美，正在把圈地的大网拉向二三级市场。而经过了几年的死缠烂打，苏宁正在努力从卖场间的跑马圈地和价格战中解脱出来。服务成为其主打的一张牌。在2005年，苏宁来自空调安装维修服务的毛利率，达到67.7%，使公司当年毛利率增长一个百分点左右。

　　“国美的长期战略有待进一步完善。”胡鸿轲说。很多专业分析人士认为，国美的管理水平，与其扩张速度与规模不能匹配。

　　此前，苏宁宣布动用定向增发的1.3亿元资金，升级后台信息管理系统，而国美在这方面的建设显然还是空白。另外，国美的家族式管理模式，相对于苏宁较为现代的股权治理结构，也遭到更多诟病。“国美需要尽快调整管理体系，不然有可能被苏宁赶超。”胡鸿轲断言。