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近年来，首都机场股份公司（以下简称“股份公司”）准确把握行业发展规律，围绕“积极实践科学发展观，努力构建和谐机场”的目标，在企业由经营管理型向管理型转变的过程中，不断探索管理上的创新，逐步提炼出适合自身发展的“战略”、“体系”、“运营”、“环境”、“结构”、“人员”、“技能”、“企业文化”、“党群”等九项管理要素，简称“9-F”管理模式。总经理王家栋就“9-F”管理模式的产生、内涵和运作方式等问题回答了记者的提问。
记者：“9-F”管理模式是如何形成的？
王家栋：“9-F”管理模式的产生有它的内、外动因。从内部动因讲，国民经济每年8%左右的高速增长使民航运输业呈现快速发展趋势。上世纪80年代，首都机场的旅客吞吐量刚刚超过百万人次，而去年已经达到4100万人次，在世界机场排名居第14位；今年预计达到4900万人次，有可能上升到第9位。这说明拥有100亿固定资产的股份公司已经成为中国民航机场业中的大型企业。企业的规模不同，管理手段必然不同，原有的管理手段已经不能适应企业今天的快速发展。
同时，随着机场由经营型向管理型的转变，股份公司与航空公司、联检单位和各专业服务提供商之间逐步形成了协调和共赢的发展趋势。三期扩建工程竣工后，首都机场将成为拥有三个航站楼和三条跑道的超大型机场，吞吐量最终达到8000万人次。因此，首都机场在安全保障、旅客服务以及运营上均承担着巨大的压力。如何使股份公司成为一个资源节约型、环境友好型企业，以及拥有适应未来发展的人才储备和先进的企业文化等，这些问题都需要我们拿出一套适合首都机场发展的管理模式和运作机制。
从外部动因看，随着竞争的逐步升级，投资主体的逐步开放，国外先进机场管理公司陆续进入内地机场业，首都机场、东京成田、韩国仁川等国际机场，都想成为东北亚地区的航空枢纽，这种外部竞争的压力也要求股份公司必须尽快提高企业的核心竞争力，在管理模式上有自己的特色和优势。正是基于这一背景，股份公司在管理实践中逐步识别并提炼出“9-F”管理模式。
记者：“战略”要素的内涵是什么？如何体现其科学性？
王家栋：战略既是一个长远发展目标，同时也有一个不断调整的过程，比如首都机场的发展就比我们原来预想的要快得多，去年排名在世界机场中还是第14位，今年就有可能升至第9位，因此我们的发展战略也要做出相应调整。
股份公司的战略包括：枢纽战略，即将首都机场建设成亚太地区的复合型枢纽机场；品质管理战略，即重视流程管理和精细化管理，使机场的安全、服务、运行秩序标准和管理水平步入世界先进机场行列；资源管理战略，即对资源进行有效管理，提高资源的市场价值；拓展战略，即在保持主业稳定增长的基础上，拓展非航空业务的发展，2008年以后非航空业务要占到总收入的50%。
枢纽战略是股份公司发展的历史性目标；品质战略是满足旅客对安全、服务水平要求的保证；资源管理战略是机场实现可持续发展的关键；拓展战略是为了降低对航空性收入的依赖，从而为提高航空公司的盈利能力创造条件，促进行业整体、均衡的发展。
记者：各个要素的发展均要通过管理体系来完成。怎样建立完善的内、外部管理体系？
王家栋：体系是一系列相互关联、相互作用、目标一致的制度、流程、标准的整合。在所有要素中，体系建设贯穿始终，因为所有要素的发展均需要靠制度来实施。目前首都机场建立的包括安全管理体系、运行监控指挥体系、应急救援等在内的一系列体系都是靠制度化、规范化来完成的。通过持续的体系建设，股份公司各项工作均逐步纳入了规范管理范畴，奠定了首都机场科学管理的基础。
记者：在运营要素中安全指标、运行指标、经营指标、服务指标总共多达139项，这是否体现了“细节决定成败”？
王家栋：首都机场运营水平的高低直接关系到公司的生存与发展，“细节决定成败”实际上也就是我们强调的“精细化管理”的理念。在这么多项指标中，都有股份公司现在达到的标准与国外先进机场、国际机场行业通用标准以及国际航协颁布标准的对比，这说明我们重视每一项工作的细节。股份公司自去年底推行精细化管理以来，目前已经完成了41个核心流程、91项工作标准的精细化工作。比如，对冬季除雪，我们针对不同的降雪天气、不同的除雪阶段、不同的设备要求、不同的机坪位置、不同的除雪方案分别进行了研究，改进了除雪流程，加强了人员培训，提高了除雪的实际效率。
记者：首都机场的发展离不开良好的环境，作为“9-F”管理要素之一，股份公司是如何营造良好环境的？
王家栋：股份公司的环境因素包括自然环境、政策环境、社区环境和市场环境四个方面。
现代企业一定要注意自然环境的保护，要留给子孙一个好的生存环境，这是一种责任。股份公司在控制噪音污染、污水与垃圾处理、绿化、清洁环境上都投入了大量人力和物力，力争把首都机场建设成一个环境友好型机场。在政策环境上，我们积极争取相关政策支持，适应国家、民航总局和集团公司的改革要求。在社区环境改善上，我们积极参与社区建设，促进周边社区经济发展。比如在与顺义区的合作上，选择适当的航空港建设项目让其参与，达到共同发展、共同提高的目的。在市场环境建设上，股份公司有意识构建与各专业公司和客户共赢的局面。
为了营造良好环境，股份公司搭建了不同特色的公共关系平台，比如以旅客和客户为重点服务对象的顾客服务中心；以提高首都机场整体服务水准为目标的旅客服务促进委员会；以提高内部员工满意度为目标的员工服务中心；以快速传递企业信息、规避新闻危机的新闻中心，这些平台都为企业营造良好的内、外部环境发挥了积极作用。
记者：股份公司的“三维”组织结构设置，其初衷是怎么考虑的？
王家栋：组织结构设置一定要与战略调整相匹配。传统的直线职能式结构已经不适应企业的发展，我们现行的结构是一个三维立体的组织结构，它突出了客户导向原则、专业管理与地域管理相结合的原则和无边界管理的原则。其中业务部门作为重点保障安全、服务、运行和资源效益的部门；职能部门重点实施规划与控制；技术支持部门则重点为内部客户提供专业服务。
在组织结构调整中我们把握这样几条：首先考虑把“事”放在哪个部门去干更科学、更有效；其次是履行职责不要漏掉该做的“事”；第三是有质量的去干“事”。总之，在合适的时间做正确的事，同时按照客观规律正确地做事，这是我们对“创新”内涵的理解，组织结构的调整也要支撑这一理念。股份公司现行组织结构在有的界面上还不是太清晰，我们会在动态中及时、有序地进行调整。
记者：在“官本位”思想影响很深的现行社会，股份公司为设计了员工多种发展通道，意义何在？
王家栋：这种做法体现了股份公司以员工为本的管理理念，构建和谐企业要发挥每个员工的潜能。社会分工不允许大家都走一个通道，管理人员只是其中一小部分，绝大多数员工都是技术操作人员，他们是企业发展的根基。在制定政策时，我们要让员工看到职业生涯的前景和自身价值的存在。所以，在社会通用标准的基础上，我们制定了股份公司认可的技术等级标准，只要达到这个标准并且按照规定的程序，就可以评聘由低到高的各种专业技术岗位。前一阶段股份公司对管理层的培训多一些，今年准备加大对一线员工的岗位技能培训，让不同专业特点的新老员工都可以在企业的发展中找到自己职业发展的通道和空间。
记者：如何继续推动股份公司的企业文化建设？
王家栋：2004年股份公司启动企业文化建设以来，推广进程较为顺利，员工对企业文化的认知、认同度不断上升，可以说我们在企业文化建设过程中还是进行了一些积极的探索并积累了一定有益的经验。认知不是目的，只有认同才会推进企业文化建设。今年6月集团公司正式启动了企业文化建设，我们要用发展的眼光来审视和梳理自己的文化，使其在企业的动态发展中符合战略目标和自身特点。下一步股份公司的企业文化建设，将继续围绕中心工作，内、外兼修，从企业文化的精神层、制度层、行为层和社会层四个层面着手，真正使企业文化落地、入心。
记者：“9-F”管理模式中有“党群”这一管理要素，党建工作怎样与企业的管理工作相结合才能不流于形式？
王家栋：中国是社会主义国家，共产党是执政党，这一点就明确告诉我们，企业的党建工作不能可有可无。怎么使党建工作跟上时代的步伐、有所作为？我的感受是：第一，党建工作要准确把握国家的大局，了解中央倡导什么、反对什么，在吃透精神的基础上，结合实际加以落实，社会上各种不和谐的音符需要在企事业及各种团体中调整。股份公司的发展战略、提炼并实施的一些管理理念，本身就体现了党的科学发展观、构建和谐社会的基本要求。第二，党建工作作为管理体系的要素之一，有其自身的特点，同时要融入企业的中心工作并在其中发挥作用，保持其生命力。第三，党建工作要维护好员工的根本利益，满足群众多方面需求，这样才能体现我们是党领导下的社会主义企业。旅客服务中心、员工服务中心和新闻中心的建立，就是适应股份公司发展的需要、做好党建工作的具体体现。
记者：如何推进“9-F”管理模式的实施？
王家栋：我们也认识到，仅仅将“9-F”管理要素整合起来是远远不够的，“9-F”不仅是一种管理理念，也是一种管理工具。因此，重要的是认真执行。这就要求股份公司自上而下首先要熟悉、了解 “9-F”管理模式。在这个过程中，关键是引导大家树立一种系统思维的管理理念。其次，推进“9-F”管理模式是股份公司一项长期任务，贯穿于战略规划、三年滚动计划和年度业绩管理之中，所有短期计划衔接起来就构成了长期规划。只有坚持在长期规划的前提下，认真做好每一阶段短期计划，并不断修正长期规划，才能避免战略、“9-F”与实际脱节。
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