中国航油突出重围

　　来源：中国民航报

　　2004年，中国航空油料集团公司海外控股上市子公司中国航油(新加坡)股份有限公司因违规越权从事石油期权投机性交易，造成5.5亿美元的重大损失。2004年11月30日，中国航油集团按照国际惯例和商业化原则依法对新加坡公司进行停牌重组，在国资委的大力支持和具体指导下，经过16个月的艰苦努力，新加坡公司重组任务终于圆满完成，公司股票也于2006年3月29日在新加坡证交所恢复交易，整个事件最终得到妥善处理。

　　中国航油新加坡公司期权亏损事件及其处理过程，在国际社会和金融市场都产生了重大影响。这起在国际上独一无二的大规模债务重组的成功，不仅最大限度地减少了集团公司的经济损失，使中国航油新加坡公司成功化解危机，走上了重新发展的轨道。更重要的是，选择重组方式来处理新加坡事件，显示了中国政府和国有企业按国际惯例和商业化原则处理商业问题的鲜明态度，维护了中国政府和国有企业的海外形象，增强了海外投资者与国企合作的信心。这起海外中资企业成功重组的第一案，被海外金融界人士称作是国际上化解危机的经典案例，具有重要的示范意义。

　　在整个重组的过程中，中国航油集团公司的改革发展也取得了好的成绩，为新加坡公司的重组提供了强有力的支持，本报记者通过走访中国航油集团公司，详细了解中国航空油料集团公司积极应对危机，成功走出新加坡事件的阴影，在新的起点上迈上健康发展之路的经历和做法。

　　保障航油安全稳定供应捍卫“国家队”形象

　　中国航油新加坡公司期权亏损事件发生后，作为其控股公司的中国航油集团面临着前所未有的压力：银行停止发放新贷款、海外供应商暂停供油、国内航油资源紧张、员工情绪不稳……

　　作为国内航空油料市场的主要供应者，中国航油还能否保证航油的安全供应，满足民航运输业的需要　　？中国航油集团会不会被新加坡公司拖进“债务黑洞”，从此一蹶不振？

　　中国航油集团用实际行动作出了回答。

　　中国航油集团公司总经理荚长斌介绍，新加坡事件发生后，国资委领导曾多次强调，集团公司要“两条线作战，两条线都要胜利”。根据国资委领导的指示，中国航油集团公司一方面按照国际惯例和市场规则，认真做好新加坡公司的重组工作；一方面全力化解资金和航油资源危机，确保国内市场航油安全供应。同时，公司全面推进集团发展战略，提升集团公司管理水平，加快改革，依法治企，维护了公司的稳定，促进了公司各项工作的有序发展，捍卫了航油供应“国家队”形象。

　　捍卫航油供应“国家队”形象,中国航油集团公司着眼于创造一个稳定的局面和打造一支稳定的队伍,努力增强职工对集团公司的信心。在海外,集团公司当时立即派出特别工作组前往新加坡负责期权亏损事件的处理,稳定债权人情绪,协调各方关系,为成功重组奠定了基础。在国内,充分发挥集团公司各级党组织作用，以中国航油成立15周年为契机，以“众志成城，振奋精神，以改革为动力，谋求更大发展”为主题，积极开展思想政治工作，引导广大员工正确对待危机，激发了全体员工立足岗位、心系航油、忠诚公司、战胜困难的坚定信心，广大职工纷纷表示:在集团公司领导下,中国航油一定会突出重围,取得重组成功和安全供油的双胜利。

　　捍卫航油供应“国家队”形象,中国航油集团公司千方百计保证国内航油供应。在国外部分供油商债权人不参加航油招标,联手抵制中国进口航油采购,国内外航空公司对中国航油集团能否保证国内航油供应心存疑虑,国内部分银行轻信市场的种种传言、控制了对中国航油集团的购油贷款的情况下,中国航油集团一方面未雨绸缪，准确预测到可能出现的变局，提前增加了进口航油采购量，确保了北京、上海机场的稳定供应,并于2004年12月9日紧急成立了新加坡贸易私人有限公司，顺利完成了重组期间300多万吨进口航油的招标采购任务,保证了进口油业务的正常开展。另一方面,中国航油集团开展了解疑释惑工作,及时向国内外航空公司发函，承诺确保航油稳定供应，消除航空公司对航油保障问题的疑虑，加强与国内金融机构的沟通，消除误解，确保购油资金的筹措。同时，在国际油价居高不下、国内资源供应紧张的情况下，特别是面对“春运”和“黄金周”期间，一些枢纽机场、重点旅游城市机场再创供油新高的局面，集团公司统筹规划资源供应渠道和运输配送方案，根据不同地区资源配置特点，制定周密的配置计划和应急预案，充分利用国内外两个市尝两种资源，发挥全国“一盘棋”的资源配置优势，一年半来,确保了全国100多个机场航油的稳定供应。

　　捍卫航油供应“国家队”形象,中国航油集团公司强化了航油供应的安全管理工作。新加坡公司期权亏损事件发生后，集团公司及时召开了专题安全工作会议，要求特殊时期必须采取特殊手段加强安全管理。针对集团公司跨能源、交通两大行业，涉及国家安全和经济命脉，产品易爆易燃，点多面广高度分散的特点，集团公司明确了防范重点和监控区域，在全公司范围内全面部署了开展安全生产专项整治活动。集团公司领导带队深入重点机场油库、航空加油站开展安全检查，针对突出的问题采取有力措施，堵塞管理漏洞，加强对各单位应急预案的检查指导，强化安全责任和各项措施的落实，拨出专项资金整改安全隐患，使得安全生产工作继续保持了稳定的发展态势。2005年，中国航油共为中外航班加油131万架次，比上年增加13%；今年上半年共为中外航班加油64万架次，没有发生一起因油料原因的运输飞行事故，为我国民航事业持续快速增长提供了有力保证。

　　吸取新加坡事件教训全面加强风险管理

　　中国航油新加坡公司期权亏损事件是我国国有企业“走出去”后发生的一起典型事件，对新加坡期权亏损事件进行反思和总结，认真吸取教训，对国内其他企业也有典型意义。

　　新加坡事件发生后，中国航油集团公司立即开始了全面深刻的反思，积极探索在新形势下建立风险管理的长效机制。

　　集团公司首先在全系统开展了“我从新加坡公司事件中吸取什么教训”的大讨论，增强了干部职工的风险意识。通过讨论和反思，集团公司领导班子清醒地认识到，中国航油在防范重大经营风险过程中还存在较多问题：一是对中国企业走出去的市场运作规则和法律环境缺乏全面了解，对新加坡公司的风险管理着力点不全面，风险意识不足，管理经验和知识不够，对从事国际油品交易的经营风险估计不足；二是对境外上市的子公司疏于监管与控制。集团公司对境外上市子公司在管理理念、管控方式和手段上未能适应新加坡公司经营环境和业务特点的需要；三是对新加坡公司风险控制机制的缺陷未有清醒的认识；新加坡公司虽然建立了风险管理机构和三级风险防御机制，但该机制最大的缺陷是，风险控制归口到总经理一个人来把握，而非由经营层和董事会两条线进行监控，导致新加坡公司管理层过度集权，承担了执行和监督职能，既当运动员又当裁判员；四是对新加坡公司的权力制衡机制未能有效发挥作用。新加坡公司虽然设立了法人治理结构，但在实际运作过程中，受管理体制、机制等多种因素制约，法人治理结构对权力的制衡作用未能很好地发挥。在大讨论活动中，新加坡公司更进一步认识到,期权亏损事件发生，根本原因是风险控制执行力不够,它们还聘请专家组成治理评估委员会，针对改进公司治理、完善和落实风险管理机制等问题提出了26项改进措施。集团公司的核心企业———中国航空油料有限责任公司结合实际，深入剖析了航油采购、市场营销、供油安全、工程建设等方面存在的风险隐患，有针对性地采取了相应措施。

　　以总结新加坡公司事件教训为契机，为避免新加坡公司事件的重演，中国航油集团及时启动了建设有中国航油特色的风险管理体系的巨大工程。一是开展了高风险业务的调查，着重对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等重大风险源进行了分析摸底；二是按照国资委《中央企业全面风险管理指引》的有关要求，加强重大风险的预警和防范，建立健全风险的识别、监测、控制和化解机制。确定了航油板块和新加坡公司作为集团公司风险管理的重点单位，财务、投资和贸易是风险管理的重点部门；三是大力加强风险管理培训，拓宽风险管理知识，先后举办了有公司高管、财务审计和董事、监事参加的各类培训班，总经理荚长斌还结合新加坡公司的教训和自己的切身体会，亲自作了加强风险管理，建设具有中国航油特色的风险管理体系的报告，增强了各级领导干部和关键人员的风险意识，提高了风险管理能力；四是在公司系统内全面推行常年法律顾问制度，明确重大决策、重要项目安排和大额度资金调动和使用必须经过法律顾问审核通过后方可实施；五是加强了投资活动的管理。调整和完善投资管理相关规定，逐步建立投资项目经济评价参数体系，为决策提供科学、量化的参考指标，开展投资项目后的评估工作，确保项目全过程的合法性、投资的安全性和投资效益的可靠性；六是加强了集团公司资金的集中管理，加强对境外企业财务监管和高风险投资业务的监管，规范对外借款、担保程序和范围，控制债务风险。

　　为了适合构建中国航油的风险管理体系，集团公司充分发挥中介机构的智囊作用，聘请毕马威会计事务所协助集团公司评估企业风险，建立风险管理架构，完善控制制度，细化控制流程。

　　中国航油集团公司决心通过认真吸取新加坡公司事件教训，加快构建符合中国航油实际的企业治理结构和风险管理体系，努力使集团公司的风险管理水平处于中央企业的前列。

　　积极推进发展战略切实提高管理水平

　　在全力推进新加坡公司重组、加强风险管理的同时，集团公司稳步推进“空陆海”发展战略，并在今年对其发展战略进行了重新审视和优化。集团公司紧紧抓住核心业务———航油板块的发展，努力巩固航油市场。按照国务院关于民航体制改革方案的精神，引进中国石油和中国石化作为战略投资者，并与首都机场集团、上海机场集团等国内重要机场集团结成合作伙伴，努力巩固国内航油市场的占有率。与此同时，开展相关多元化业务，努力培育新的利润增长点，创立和发展了其他成品油业务和航运业务，陆地石油公司和海天航运公司正式组建营运并盈利。中国航油集团战略的顺利推进，进一步增强了集团公司整体实力，标志着中国航油逐步成为以航油业务为核心的集约多元型企业。

　　针对新形势，提高管理水平的一个重要方面就是要“加强控制力，提高执行力”。由于集团公司成员企业都是独立法人，重要子企业也都实行了股权多元化，如何合理有效地实施集团公司管控，增强集团公司决策的落实力度，是中国航油急需解决的重要问题。集团公司一是完善规范母子公司的管理体制。推动多数成员企业建立了现代企业制度，制定了一整套体现母子公司权力配置和运行的制度、规范和程序体系，规范了“三重一大”的决策程序(“三重一大”是指企业重大决策、重要干部任免、重要项目安排以及大额度资金调动和使用)；二是改善治理结构，加强董事会建设。在重要子企业的董事会下面设立风险、审计、薪酬和提名委员会，明确了委员会的权限、工作程序和办事机构，以确保董事会对公司的有效管控。新加坡公司还增设了披露委员会，并选举独立董事担任公司董事长，开创了中国海外上市的国有企业的先河，其目的就是要建立一个让投资者高度放心的有较高治理水准的上市公司董事会，进一步加强董事会规范运作的力度，改善董事会的存在质量，减少内部人控制董事会所引起的种种弊端，从而提高公众对公司的信任度；三是加强干部管理，进一步明确了集团范围内重点岗位干部的选拔程序，拓展集团公司的管控手段；四是大力开展执行文化建设，在集团公司范围内推行“执行没有任何借口”的理念，要求集团公司的决策能够得到迅速、不折不扣的执行。通过这些工作，集团公司的管控能力进一步加强，令行禁止的执行文化深入人心。

　　集团公司提高经营管理水平的另一个重要方面就是，大力推行低成本战略。为了应对未来的市场开发和竞争，中国航油深深认识到低成本战略是集团公司生存发展的关键，因此中国航油大力推行全面预算管理，一直致力于降低成本费用，层层分解细化各项费用指标，采取多种措施降本减费。据介绍，和同类机场相比，中国航油的吨油进销差价已接近世界先进水平，这标志着中国航油的低成本战略已见成效。

　　风雨过后见彩虹

　　“跌倒过的孩子要成长得更好。”这是荚长斌在经历了新加坡事件后的一个切身体会。妥善处理新加坡公司期权亏损事件，显示了中国航油集团在国资委的领导下控制危机局面和处理复杂问题的能力。成功经历了这场风雨的考验，极大地鼓舞了全体干部职工的士气，更加坚定和增强了全体职工建设具有国际竞争力的航油集团的信心和决心。

　　在经历了新加坡事件危机、国际油价屡创历史新高、国内外油价持续倒挂、航油资源频繁告急、航油市场开放和价格改革提速等不利因素的影响后，2005年中国航油集团的各项工作都取得历史最高水平，在国资委业绩考核评比中获得优良成绩。2005年供应油品975.2万吨，其中航油929.5万吨，比2004年的789.1万吨增长17.8%，实现销售收入344亿元，比2004年的238亿元增长44.5%；人均销售收入483万元；净资产收益率为7.37%。

　　今年集团的发展更呈现了令人鼓舞的态势，两条战线成绩显著。新加坡公司全面完成重组工作，股票成功复牌，当日股价最高达1.85元新币，创历史新高。上半年实现盈利超过4000万新元，市场反映良好。上半年国内销售航油487万吨，实现销售收入213亿元人民币，为中外航班加油64万架次，资产总额达167亿元人民币；同时，国内航油业务供应范围增至122个机场，首都机场航油扩建工程、浦东成品油码头工程、广州联邦快递亚太转运中心供油工程等一批重点工程陆续开工建设。陆地板块地面加油站总数达到54个，销售油品44万吨；航运板块业务实现运输航油588航次，代理国内航煤运输137万吨；目前，中国航油排名为全球华商企业第104位。

　　荚长斌介绍，目前中国航油改革发展面临的形势仍然严峻，肩负的任务也更加繁重和艰巨，集团公司决心在国资委的关心和支持下，上下一心，励精图治，重塑企业良好的品牌形象，全面提升集团公司整体竞争力，走向更加成熟、稳健的发展之路，力争实现进入国资委前80家有国际竞争力大型集团的目标。

　　风雨过后见彩虹。中国航油新加坡公司的阴影即将成为过去，教训将成为经验。在经历这场灾难后，中国航油集团已经在新的起点上稳步前进，走向更加灿烂的明天。