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编者按：这是一个变化迅速的世界。不可抗拒的变化不断扑面而来，暗藏风险也蕴含机会，改写着企业的命运。这是一个持续变革的时代。变革的目的，是为了未雨绸缪，正确应对变化，使其转化为新的竞争优势。
以变应变，看似容易做起来难。前不久，中国民航报派出记者组深入东航，近距离观察和了解其正在推进的新变革，采写了“聚焦东航新变革”系列报道。我们试图以东航为
个案，探寻本土民航企业的变革管理和创新之道。
从今天起，本报陆续推出这组报道，敬请读者关注。
变革，是挑战，也是艺术，需要勇气、智慧和行动。有人说，前进的艺术是在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。我们期待更多的民航企业在变革的思与行中把握现在，赢得未来。
如果说，“十五”期间确定的上海枢纽战略是东航发展的目标，那么，“十一五”期间的战略转型就是东航为实现这一目标而作出的实实在在的选择。
枢纽网络，始终坚持的目标
“上海虹桥机场42.5％，浦东机场32.5%”，这是东航在上海两大机场市场占有率的统计数字，它让东航股份公司总经理罗朝庚对东航的枢纽战略充满了信心。枢纽航线网络运营模式是东航领导班子始终坚持的战略目标。
2003年9月，东航正式启动枢纽战略，核心内容是“建设以上海为核心的中枢航线网络运营模式”，分阶段、有重点地建设以上海为核心枢纽，西安、昆明为区域枢纽，北京、广州、深圳为重要支柱，武汉、南京、青岛、厦门、杭州等为关键要塞的中枢航线网络布局。
罗朝庚解释说，选择这一战略是航空公司联合重组的结果。过去航空公司规模比较小，只能发展点对点的运输。联合重组后航空集团的规模得到了扩大，这就为建设中枢网络型航空公司提供了可能。东航围绕这一战略作出了许多努力，通过从分公司抽调、新引进飞机等方式，逐步增加上海地区的运力投入；通过国内“张网”、国际“放线”的网络扩张方式，统一航线布局，不断开辟新航线、增加航班频次、优化航线网络，增强东航上海航线网络市场的覆盖能力，加强上海机场航班波建设，大力拓展中转联程业务，在上海航空客运市场的占有率由2001年的23.7%逐步回升到目前的左右。
今年是“十一五”的开局之年，面对新的发展目标，随着枢纽建设的不断深入，东航的枢纽战略内涵有了变化，但以上海为核心的中枢网络战略依然坚定。东航确立的“十一五”枢纽战略为：以市场为导向，东强西拓，南展北进，做大国内线，做强日韩港，做精欧美澳，建成以枢纽运营为主要特征的中枢航线网络的运营模式。
为何如此坚定地选择上海为核心？东航领导人认为，上海是东航立足、生存、发展的根基。上海有良好的区位优势和广阔的经济腹地，有巨大的现实本地运量和潜在中转运量，有得天独厚的货运市场资源。东航选择上海作为航线网络的核心和枢纽，顺应了上海实施枢纽战略的大势，东航可以获得来自行业和地方政府的支持，也有利于东航提升自身实力，提高和增强国际市场竞争力和抵御风险能力。
在枢纽建设目标的指引下，东航计划调整运力布局，逐步将市场容量不足的基地的生产能力，调整到增长迅速、收益较高的区域；重视并有策略地满足相关区域航空运输市场发展和社会经济发展的要求。基本思路是首先确保上海中枢形成，再支持北京、昆明、西安、武汉等区域中枢的形成，同时考虑上海备份中枢问题。他们制定了完整的航线网络及营销发展计划，力求取得上海地区50%的市场份额。
所有这些是东航为实现运营模式的战略转型而作出的努力，随着枢纽战略实施的不断深入，东航人越来越深刻地意识到，战略转型不仅是运营模式的转型，为保证目标的实现，必须要推进管理模式的战略转型，建立现代航空公司管理和运作体系，实现资源的整合和优化配置，这就必须下决心推进组织转型和机制创新。
组织转型，迫切要做的创新
随着枢纽战略的推进实施，联合重组后的一系列问题和矛盾逐渐暴露出来。枢纽战略要求企业进行系统管理、网络运营，然而，东航的管理机制、资源配置、体制结构、权责关系等都无法与之相适应。现实情况是：航空运输快速发展，公司机队规模迅速扩大，人员素质、设施保障、管理水平跟不上的矛盾日趋凸显；由于飞机维修不是统一取证，跨区域、跨站点飞行航线航班安排受到制约，运力统一调配遇到困难；天空开放特别是上海天空深度开放，航空市场竞争更加激烈，营销系统工作难以形成“拳头”竞争合力；管理机制特别是绩效考核机制不健全，部分员工缺乏危机意识、忧患意识、责任意识。
一系列的困难和矛盾表明：东航需要一场更为深刻的企业内部变革！
罗朝庚告诉记者，东航通过听取大量各方的意见，完善自身的变革方案，向局方报告并获得支持，形成了一整套进行组织转型、机制创新的思路。
整个组织转型工作都是在公司领导小组的指导下开展进行，各系统先后成立了领导小组和工作小组，具体负责该系统组织转型、机制创新工作。这项工作正在有计划、有步骤、有组织地实施。根据公司的部署，今年首先在机务、运行和营销系统率先推行。
东航的组织转型、机制创新究竟包含哪些内容呢？东航今年3月份的一次研讨会给出了答案。
组织转型首先关注的是理顺管理关系和优化资源配置方式。管理关系要实现系统管理，以条为主，条块结合的运营模式。具体而言就是在机务系统成立工程技术公司，在营销系统成立客运营销委员会，AOC建设航行情报、飞机性能、费用考核三个中心，目的是实现集中管理、垂直管理、运力统一调配。资源配置要在集中管理的基础上通过建设网络运营流程，实现资源区域化布局与集中控制的有机结合，实现网络运营与区域化保障的有机结合。
为了保障运行的高效和有序，转型有几个大动作，一是继续完善组织再造和萨班斯法案咨询项目流程，建立公司风险防范内控机制、安全自我监督审核机制和机关绩效考核机制。二是突出核心职能和流程再造。按照核心职能的理念，把原有分工状态的职能归结为：市场营销、客户服务、保障支持、飞行运行、机务保障等几大职能板块。并将各职能板块的职责进行规范的无缝衔接，通过制度和目标加强板块系统之间的协调、合作，将管理及考核关系固化在流程之中，使之运行高效、保障有力、安全有序。三是逐步实施分公司转型。按照系统管理原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，逐步打破分公司执管飞机的界限，从飞机适航管理上取消飞机执管的概念，由总部根据市场布局调配生产运力布局，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体规模效益最大化。
组织转型考虑到了可能引起的员工积极性问题，以及部门协调问题。因此，转型中将规范岗位评估工作，涉及业绩指标和薪酬体系，建立书面化、契约化的岗位职责体系，建立清晰量化便于操作的业绩指标考核体系及考核机制，有效地调动员工积极性。同时建立跨部门协调机制，改善决策流程，提高决策效率，确保决策科学。逐步成立风险管理委员会、集中采购委员会、货运管理协调委员会、预算管理委员会等。
据了解，目前东航组织转型步伐最快的当属机务系统的组织转型，所有的准备工作已经基本就绪，只待局方同意后，转型将正式开始实施。
实现跨越，必须面对的考验
上海航空市场的勃勃生机和巨大潜力使得这里的市场竞争异常激烈，诸多国内外航空公司纷纷抢滩夺地：美联航、美西北、美利坚航空、联邦快递、UPS、法航、英航、维珍、汉莎、日航、大韩、新航，这些国际航空大鳄无不将上海视为进军中国市场的首选阵地；而国内以上海为主运营基地的就有4家客运航空公司和4家货运航空公司；国航、南航更是加快了上海基地的建设步伐……或许这些还不够完全，但已经足以说明东航所面临的严峻形势———即使是早已形成的上海区位优势，一不小心，也可能稍纵即逝。
东航股份公司党委书记万明武告诉记者，航空市场的快速发展令航空公司强烈地感受到人员、资源的紧缺，油价的持续高涨对航空公司来说无异于雪上加霜，内外环境的变化对东航各个方面都提出更高的要求，国航与国泰的合作也对上海枢纽港建设造成巨大的冲击……未来5年，东航还有很多“坎”要跨越。
首先碰到的“坎”，就是组织转型和机制创新中东航人思想观念的转变。组织转型不是自发作用的结果，而是主观指导的产物，然而主观指导下的转型往往难以迅速达成共识。历史格局、传统观念造成的思维定势，以及员工缺乏危机感和忧患意识都会成为组织转型的思想障碍。东航的决策者坚定信心，决定通过广泛宣讲、积极引导、率先垂范、加强领导等一系列办法，统一全体员工的思想，一定要跨过这个“坎”。
罗朝庚说，实现跨越式发展，东航还要适当采取策略：根据自身的航线网络布局及权利义务的利弊权衡，正确选择加入国际航空联盟；积极引进战略投资伙伴；进行货运合作，实现强强联手；继续积极开展与亚洲、美洲、欧洲等有关航空公司的代码共享和SPA合作。
采访中，记者感受到，东航股份总经理罗朝庚对东航将要面临的考验已经有了充足的心理准备，他说：“面对一系列困难，我们必须义无反顾，实现跨越式发展。”东航领导的坚定和信心使人相信，数年后，经过改革的蜕变，一个崭新的新东航会呈现在世人面前，用东航人的话说，是一个“安全水平优胜、服务品牌优秀、经营业绩优良、员工心情舒畅、主流客户认可的亚太地区最具竞争实力的网络型航空公司”。
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