国美永乐整合挑战 黄光裕能否找到盈利新通道

　　本报记者 刘伟勋 胡怡琳

　　实习记者 李哲明 北京、上海报道 　

　　“如果不合并，我们累，大家也累。经过将近一年的探讨，我们最后决定合到一起。”

　　7月25日晚23点，黄光裕出现在北京鹏润大厦二楼，面对台下及全国数十个分会场的几百名中高层员工，正式宣布国美电器(0493.HK)以换股加现金方式全面收购永乐电器(0503.HK)。

　　3个小时前，在同一地点，黄光裕刚刚向全国400余家媒体宣布了这一消息。与新闻发布会时的满面春光相比，此时的“黄老板”不苟言笑，与其并肩而坐的永乐董事长陈晓则神情凝重，难见笑容。

　　中国家电连锁零售业在这个夜晚拉开了整合大幕。几经波折后，行业“老大”国美和“老三”永乐从曾经互的老对手，转身成为携手共进的“一家人”。对于两家企业的管理层、股东以及背后的外资推手而言，这一合并回报丰厚，然而在一部分竞争者、供货商以及两家公司的普通员工眼中，面对迅速膨胀后仍决意坚持价格战的国美，他们显得更加弱势。

　　“可能将来还会有更多企业的员工加入，我们会给大家提供越来越广阔的平台。”当晚，黄光裕对两家公司的员工说。但几乎与此同时，永乐的四五位上海店长不约而同地向公司提交辞呈，转投国美最强劲的对手——苏宁电器。

　　这只是冰山一角。资本层面的合并完成后，国美、永乐以“压缩成本、提高利润”为核心的整合将全面展开，真正的挑战还在后头。

　　一切为利润

　　“今天，市场竞争到了极端简单、粗暴的境地，成本在抬高，但利润却在下降，单店销售在降低。”7月25日晚，面对刚刚坐到一起的国美、永乐员工，黄光裕坦陈对行业现状的忧虑和不满。

　　长期以来，以价格为核心手段的惨烈竞争以及随之而来的“薄利生态”，正把家电零售业集体拖入“规模越大，效率和效益越低”的恶性循环。今年第一季度，全行业整体业绩显现颓势，主要企业的利润率较去年同期出现不同程度的下滑，国美同店销售额仅微增0.68%，永乐则锐减2.8%。

　　黄光裕称，为了改变整个行业和两家公司的现实状况，国美与永乐决定从对手变成伙伴。

　　按照当天刚刚通过香港联交所、中国证监会审批的“换股加现金”合并方案，永乐股东将以每股永乐股换取0.3247股国美股票和0.1736港元现金。按照国美和永乐7月17日的收盘价计算，相当于每股永乐股票可获得权益2.2354港元，溢价约9%。

　　此次合并共涉及金额52.68亿港元。黄光裕将持有合并后公司51.2%的股份，陈晓及其团队持有12.5%，摩根士丹利持有约2.4%。黄光裕将出任新公司董事长，陈晓任CEO。

　　在资深投行人士、易凯资本有限公司CEO王冉看来，在现实的资本收益之外，国美、永乐合并的主要价值在于迅速扩大规模，通过发挥规模优势和协同效应，提高利润率。

　　合并后，国美、永乐联合体在全国的门店总数将突破800家，年销售额超过800亿元(约占全国14%的市场份额)，远超行业“老二”苏宁电器360家门店和397亿元的年销售额。“合并后通过协调采购、销售及市场推广，我们希望节省开支，并推动营业额的增长。”永乐副总裁兼首席财务官张俭说。

　　事实上，在合并之前，以提高利润为核心，黄光裕和陈晓都在不停地做着加减法，但效果并不理想。国美开发了面向高端市场的鹏润电器，并大举进军高利润的房地产领域；永乐则剥离了非核心业务，同时与大中电器达成合并意向。此次这两位性格反差十分强烈的领军人物走到一起，尽管各有所图，但对于弱化竞争、提高利润的追求，则是不谋而合。

　　整合路漫漫

　　7月25日晚的员工宣讲会显然带有安抚军心的用意。黄光裕称，不断扩大的平台会给每个人带来更多机会。对于曾从国美跳到永乐或者反向跳槽的员工，他特别表示：“未来还有3个月时间，只要调整好，企业对你们会一如既往地给予重视。”

　　国美、永乐宣布联手前，内部曾传言合并后将大量关店、裁员。对此，黄光裕表示，关店的可能性不会很大，但距离很近的店会适当合并。同时，“只要你对企业有信心，能够继续做下去，我相信空间会越来越大。裁员的问题不要去担心。”

　　但话音刚落，永乐上海店的四五名店长便提交辞呈，转投苏宁。

　　“国美目前还只是在资本层面完成了对永乐的收购，接下来在内在组织、管理、人员上如何消化永乐原有的体系，应该是国美面临的最大问题。”苏宁集团副总裁、股份公司总裁孙为民接受本报采访时称，并不是所有员工都能接受国美文化，接受不了就得离开。

　　一位投行人士认为，国美的风格进攻性强，较为凌厉，永乐则相对温和和保守，二者的融合将以国美文化为主导，可能需要较长时间。中信证券此前发表的研究报告预计，国美与永乐的整合大约需要5年，在文化融合方面，该报告持谨慎乐观的态度。

　　在业务整合方面，国美首先要面对的，是如何对国美、永乐、鹏润三个品牌进行分工和定位。黄光裕仅表示将错位经营，具体决策要待新企业的董事会做出。本报从国美内部获悉，目前的初步计划是，上海市场将保留永乐品牌，南方和北京则将关闭永乐或者将其合并到国美。对于北京的永乐生活广场，如果位置好，物业适合，将改造成鹏润电器，进军中高端电器市场。

　　国美人士透露，合并永乐后，将不会改变鹏润电器既定的市场定位和发展计划，鹏润北京店将于8月底或9月初开业，其规模和推广力度，将远超今年2月在沈阳开张的首家鹏润店。

　　尽管挑战重重，但在广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司董事、策略总监刘步尘看来，国美对永乐的整合不会太困难，最快3个月、最慢半年即可完成，因为国美比永乐强大很多，一个强势企业对弱势企业的并购会较为容易。这和永乐与大中的合并不同，永乐的整合能力和国美不可同日而语。

　　盈利新通道

　　合并永乐是黄光裕为国美找到的提升利润的一条出路。在完成整合后，黄光裕还为国美设计了一条在更大范围、更深层次上提高利润的通道，尽管由于价格战的长期存在，这一通道短期内难以打通。

　　这一通道的核心是加速收购兼并与推动行业变革并举，抛弃以往不计成本的自我扩张和持续不断的价格绞杀，实现从数量到质量的同步提升。“我们希望这个行业能够尽快统一，成熟起来。”黄光裕说。

　　“今天的竞争应该从价格战转向价值战，怎么来实现这个转移呢，国内这些优秀企业结合起来可能是一种最好的方法，它可以解决资源浪费、重复投入、效率低下问题，还可以把我们的关注点挪到对未来核心

　　陈晓表示，通过合并，更重要的价值在于推动行业变革，对内从粗放管理转向精细化管理，对外引导供货商提高核心竞争力和创新能力。

　　在他看来，价格战很大程度上是制造业品牌之间的争夺在零售体系的反映。目前国内制造业的核心技术及产品同质化严重，所以对制造业来说，争夺市场的最好手段，就是深入到零售终端。他表示，合并以后的企业应该可以逐步扭转传统，创造新的商业模式，为上游企业扩大营运空间，避免低端价值。

　　对于新的商业模式是什么以及如何实现，本报记者在新闻发布会后询问国美及永乐多位高管，但均未得到详细解答。或许在推动行业变革方面，仍在沿袭“规模扩张加价格战”这一传统路线的国美，还没有找到足够的力量和方法。

　　(本报记者刘长杰、冯大刚对此文亦有贡献)

　　来源：经济观察报网