国航：赢在战略领先

　　2003年、2004年、2005年，国航连续3年保持了盈利，尤其是2005年达到24.06亿，这在航油价格上涨各航空公司都面临巨大经营压力的情况下，不能不令人刮目相看。为此记者专门走访了国航总裁马须伦。

　　记者：您认为国航持续盈利的主要原因是什么？

　　马须伦：国航之所以能够在与国内同行基本相近的环境下取得较好的业绩，最主要的原因是：公司在激烈的竞争中能够始终紧扣战略目标，加快战略实施进程；贯彻"向管理要效益"的经营理念，增强管理的主动意识；力求从"收入多增一点、成本少支一点"的细节入手，形成具有自身特色的经营文化。

　　具体可从以下四个方面加以概括：

　　（一）盈利航线彰显优势。在现有运力条件下，国航合理调整了航线结构，通过优化运力资源运用、航线管理、收益管理、强化营销等综合手段，提高盈利航线的比重和航线价值。

　　（二）枢纽网络有效运行。在枢纽市场的控制能力有所提高，网络辐射能力增强。航班衔接中，国际与国际、国际与国内网络的联程中转得到强化，对枢纽网络的理解和掌控能力提高，更多的运用系统的方法降低运力虚耗。减少了对枢纽贡献有限的航线，加大了枢纽与各基地、干线间的运力投入，有效平衡短期利益与长期发展、局部利益和整体利益关系。

　　（三）降本增效措施得当。控制成本源头，提高航线与机型的匹配度，减少运力浪费，降低运行成本支出。紧盯大项成本。应用计算机编排飞行计划、进行航路优选、加强二次放行、控制额外加油等措施节约燃油。实行套期保值业务，一定程度上减缓了航油价格上涨对企业效益的冲击。在不断开发服务新产品，优化服务标准及程序的基础上，降低餐食成本水平。

　　提高成本效率。建立成本投入资源化的概念，抓住运力资源及其配套生产要素消耗不可再生的特性，从枢纽网络、航线优化的角度提高成本投入的有效性，降低航空公司居高不下的"沉没成本"。

　　（四）聚财

理财效果良好

　　抓住金融市场的有利时机，发行长、短期债券。通过提前偿付远期交付飞机购置款等方式，合理调配、消化存量资金。借助电子银行、收支专户等管理手段，强化资金统一调度、监控的能力，最大限度减少资金沉淀成本。引入新的资金管理理念，适度运用金融衍生工具，在确无风险的前提下，提高存量资金的使用效率。推进税务筹划工作，争取财政支持和税收优惠

　　记者：国航是如何推行严格的成本收益管理策略的？

　　马须伦：2004年国航进一步强化了资金管理，通过推广"收支两条线"，利用银行网银的自动上收功能，每日将全国各地的资金上收至总部，同时完善资金调度模式，继续发挥公司重组一体化的规模优势，资金月存量同比下降约3亿元。

　　2004年融资权继续上收，在美元贷款市场价不断攀升的情况下，国航利用一体化的规模效益，继续以较低的融资成本进行融资，从而降低财务费用的支出。此外财务费用的降低，还通过调整债务结构及采取低融资成本的融资方式等实现（如置换高利率的贷款，进一步扩大美元贷款等）。通过以上控制成本源头的做法，全年总成本费用比预算降低了2个百分点，特别是其中三项费用比预算降低了18.2个百分点，成效十分明显。

　　除实施上述提及的控制成本源头，紧盯大项成本，提高成本效率几个重点方面的举措外，国航还提出大项成本抓控制，小项成本抓意识的成本管理观念，逐步建立了整个公司范围的全面预算成本管理体系。固定成本从成本习性着眼分析成本引入对运行成本的影响，变动成本从优化效率入手降低单位成本，通过全员的成本管理参与得到公司明显的成本管理收益。成本概念趋向网络化导向，在产品开发设计阶段充分考虑成本影响及收益水平。另外，国航通过近几年的职能整合，梳理内部管理流程和组织结构，逐步加强公司的成本掌控能力，使公司运营效率和风险防范力得以提升。

　　财务费用降低的具体做法是：

　　1、提高航线与机型的匹配度，减少运力浪费，降低运行成本支出。如：把上海始发的米兰、巴黎等国际航班的执飞机型由747调整为340。在收入既定的情况下，调整串飞航线，减少经停点。如：调整北京-厦门-新加坡为北京-新加坡，调整北京-米兰-罗马为北京-罗马。一方面减少起降费等直接成本的支出，另一方面拉长了平均航程，提高了发动机小时循环比，延长发动机使用寿命，降低机务维护成本水平。

　　2、紧盯大项成本。应用计算机编排飞行计划，进行航路优选，加强二次放行，控制额外加油等措施，同比节约燃油3.65万吨，节支1.84亿元。

　　套期保值业务成效显著。在年初制订的保值战略框架内，全年套期保值业务共降低航油支出0.96亿元，相当于全年国外采购价格每吨降低150.4元。在不断开发服务新产品，优化服务标准及程序的基础上，降低餐食成本水平，节约成本0.73亿元。

　　3、提高成本效率。建立成本投入资源化的概念，抓住运力资源及其配套生产要素消耗不可再生的特性，从枢纽网络、航线优化的角度提高成本投入的有效性，降低航空公司居高不下的"沉没成本"；引进航班边际贡献的评价理念，按班分析客座率、载运率增减变化情况，关注边际贡献为负的航班，提高航班的边际贡献，摊薄单位固定成本。剔除油价等因素，全年有边际贡献的航线比上年增加26条。

　　记者：去年国航正式启动组织转型工作，推动一体化进程，成效如何？

　　马须伦：国航的组织转型，并不是集权式的改革，而是一场涉及组织架构、生产流程、薪酬制度的一场革命。它的主要内容：一是以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。二是完成分公司转型。分公司逐步由利润中心转为成本中心；按照系统管理的原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，由总部根据市场布局调配生产力布局，实现公司可用生产资源的优化配置和整体利益的最大化。三是完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。要对现行职能部门的组织架构和管理流程进行再造，让每个系统都围绕公司的核心职能和流程，承担起不同的管理职能。四是建立跨部门协调机制，设立飞机采购、网络规划、预算、风险管理、飞行管理五大委员会，以提高关键的、复杂的决策流程质量和效率以及经常性的跨部门沟通解决问题的有效机制和平台。五是重新设计关键业绩指标和薪酬体系。制定组织架构重组后各岗位的职责，将业绩薪酬更紧密地与关键业绩指标挂钩，有效地调动和激发员工的积极性。

　　国航率先在市场营销系统进行了试点。市场营销系统乃至国航的现行组织架构曾经伴随着企业的成长不断调整，发挥了应有的历史性作用。但随着市场和企业的快速发展变化，现行组织体制和职能架构已经难以适应高速增长的生产力发展的需要，如不及时调整，势必会制约国航的发展。肩负着公司领导层和全体国航人对商务系统的信任与重托，在HAY集团的帮助下，商务系统团结一致，积极进取，打破旧思维，精心谋划组织转型。紧紧围绕公司"资源集中、链条缩短、管理下沉、指挥前移"的原则，大力加强系统内的资源整合工作，取得了积极成果。

　　建立枢纽和网络是国航的发展战略，追求的最高经营目标不是某一条航线或某个区域的盈利，而是整个网络收益的持久最大化，这就必然要求对运力、座位、价格等主要资源要素实施高度统一的科学调控，预防或减少任何形式的局部利益行为。国航从这个大思路出发，在组织转型中组建了网络收益部，分阶段、多形式将运力和座控收归总部统一管控，加强网络的规划、航班的长期计划和航班的中短期调整。同时，加强和细化收益、座控的团队管理，并建立专门的价格管理部门，解决目前价格管理在一定程度上存在的分散、混乱的局面。从全局考虑，公司将收入结算、对外合作等原隶属于公司直接管理的独立功能模块全部注入新组建的商务系统，从而大大提高了国航商务资源的集约化程度，有利于在市场竞争中形成整体联动。

　　为解决在市场研究、品牌经营和业务组合、职能界定等方面存在的问题，在原市场营销部的基础上分别组建了市场部、网络收益部和销售部，明确市场的策划、资源的控制、销售的执行定位，以突出各自不同又紧密联系的职能，集中力量完成各自管理领域的任务。在市场部建立了专门的市场研究部门、品牌经营部门，强化市场研究和品牌经营能力；将原隶属于市场部门的代理人管理、电子客票等职能划归销售部，建立销售渠道管理部门，使业务组合趋于合理、适应市场；国航的发展目标之一是成为"主流旅客认可的航空公司"，而北京作为国航的总部基地和主市场，公、商务客源集中的特点十分突出，为此将大客户职能升格组建为部门级单位；为适应旅客对服务质量日益提高的需求，加强与市场的对话和沟通能力，建立了质量控制部门，成立华北营销中心以及各销售大区机构。所有这些组织架构与业务职能的调整，意在顺应市场的发展变化规律，从而赢得竞争的主动权。

　　国航在组织机构和工作流程的设计上，体现了缩短链条、提高效率的原则。在管理岗位设置上，大幅度的削减了副职，尽力减少管理层次。在梳理、设计基层管理关系时，普遍调整了员工对主管负责、主管对项目经理负责的传统逐级管理模式，在很多部门改由项目经理直接管理所有下属，从而使管理层次进一步精炼。通过系统、深入的岗位描述和岗位分析以及持续、全面的梳理、制定管理领域和管理流程，从全局上解决在微观层面上存在的管理不顺、职能交叉或缺位等问题，从而提高管理水平和运行效率。国航将在2007年完成整体组织转型，到那时，国航的整体效率将会得到很大提高。

　　记者：去年国航投入6.8亿元进行"两舱"改造，目前在北美航线和欧洲航线大力推广新两舱，在航线经营上国航的策略是什么？

　　马须伦：国航去年初提出了四大战略目标，其中之一就是"主流旅客认可"，国航要成为一家以公商务旅客为主的航空公司。为此，我们从去年开始进行以座椅放平，娱乐、餐食进行优化为内容的宽体飞机的两舱改造。在去年重新修订了新"两舱"的服务程序与标准，加强新"两舱"服务培训，在国际航班头等舱推出中华传统

美食，推出了VIP摆渡车，国内白金卡贵宾休息室，新"两舱"旅客专用行李提取区和"两舱"休息室中式早餐等高端服务项目。今年，我们要继续创新"两舱"服务，倡导用"情感服务"营造良好的客舱氛围。从餐食、酒类、餐具配备入手，精心打造国航头等舱专机式服务。继续开展招聘外籍乘务员的工作，推进"服务文化本土化"。在首都机场建立头等舱及白金卡、金卡贵宾旅客专用区，扩大公务舱、银卡旅客专用区，补充大客户专用柜台，完善乘机登记服务。改造国内"两舱"旅客休息室，为远机位进港的高舱位旅客提供专用摆渡车服务。

　　当前，民航业的经营风险日益加大。当前的竞争环境可以概括为"四开"、"四高"。一是市场放开。在政府部门推动下，航线、航班管理政策进一步放开。国内各航空公司到处建分公司、设基地的势头正盛。二是航权放开。民航总局以开放促改革，航权放开是大势所趋。国外航空公司加强向中国市场渗透，具有国际业务权的国内航空公司可以经营从国内任何点始发的国际航线。三是价格放开。航油销售价格、机场收费改革即将开始，运输价格下限即将放开。四是投资放开。各类投资主体投资民航业政策继续放宽，新的竞争者不断涌入本行业。目前已经获准成立及进入成立公示程序的民营航空公司已有17家，另外尚有多家公司正在等待政府部门的审批。在航空运输市场自由化程度不断提高和能源短缺的形势下，民航已经进入高油价、高度市场竞争、高度人才竞争和高人工成本时期。

　　为此，我们在生产经营上要重点把握好以下几个问题。一是不片面追求"做大"，而要全力以赴做强。通过坚定不移地走内涵式发展道路，努力使机队、航线和资产规模的发展符合公司既定战略目标，避免盲目扩张引发经营风险。二是强化战略导向和执行力，通过组织转型突破体制机制障碍，提升运营管理素质，在国内同业保持战略和机制"两个领先"，提升公司的核心竞争力，为五年再造一个新国航打下坚实基础。三是在战略资源的配置上，要防范行业周期性波动的风险。按照"四个结合"的原则，进一步增强机队结构的灵活性，继续加大经营性租赁飞机的比重。要适应网络化运营需要，用系统运行的理念统筹飞行、机务、运控、地面服务、客舱、商务等环节的生产作业活动，加快建立"大运行"模式，提升综合运营能力。清晰管理领域，再造业务流程，明确管理责任，突出生产运行系统"技术+安全服务+管理"的框架，建立保证飞行安全，提高运行品质，统一组织指挥的系统化管理体系。力争航班正点率达到81%。工程机务原因直接导致的航班延误千次率不超过5.5，4小时以上航班延误千次率不超过1.2。

　　记者：2004年下半年，国航在香港和伦敦上市，实现国航在境外市场的扩张，国航2月中旬启动了A股上市计划，这给国航带来哪些好处？

　　马须伦：一、通过发行A股可有效缓解资金压力并优化资本结构。根据国航发展战略，国航未来几年需要大量引进飞机、进行两舱改造和运营基地建设等工作，资本开支规模较大。 截至2005年6月30日，国航股份资产负债率为70%，与国内同行业公司相比（国内三大航空公司2004年平均80%），在财务结构方面的优势较为明显。但是如单纯依靠债券融资满足未来几年的资本开支，国航股份的负债率将重新回升，财务优势将逐步弱化。因此，通过发行A股，国航股份可通过更平衡的融资方式满足资本开支的需求，公司的资本结构保持在健康的水平。

　　二、通过发行A股构筑国际、国内双融资平台。这样，一是有利于分散融资风险。在国航股份成功发行H股的基础上增发A股，有利于实现公司融资渠道的多元化，从而避免融资风险。二是可以提高融资效率。尽管国内市场与海外市场的融资效率趋近接近，目前国内市场大盘蓝筹股的市盈率仍然高于香港市场，短期内在A股市场融资仍将获得比海外市场更高的融资效率。三是进入本国资本市场是企业发展和融资的必然要求。国航客货运输业务收入的80%以上来源于境内，中国大陆是国航经营的主要市场，进入本国资本市场有利于实现国航经营价值和资本价值的统一，实践证明是企业发展的必然趋势。另外，国航在中国市场拥有大量的客户，他们更加了解和认同国航的品牌价值，从而给予较低的风险折扣。

　　记者问：国航今年和"十一五"的目标是什么？

　　马须伦：国航今年的战略目标是，走内涵式发展道路；建立新的运行模式，提高综合运营水平；坚持安全第一，夯实安全基础；继续保持盈利能力最强、收入和生产较快增长的局面，提高生产效率，稳定盈利能力；推进组织转型，建立适应生产力发展的新型生产关系；提升服务品质，打造主流旅客认可的服务品牌。

　　"十一五"规划中，国航的主要目标是，盈利能力保持中国第一，经营规模跻身世界15强，跨入欧亚大航空公司行列。机队规模达到304架，其中宽体客机68架，窄体客机217架，货机19架。为防范"十一五"后期可能出现的行业波动，在306架的机队规模内，预留20至30架的回旋余地。继续保持在北京、成都市场份额第一的地位，并力争有一定幅度的提高。上海市场的份额力争达到20%。组建华南运营基地，与澳航、港龙协同行动，扩大华南市场占有率。2010年实现运输总周转量150亿吨公里，相比"十五"期末，年均增长14.2%；其中客运总周转量90亿吨公里，年均增长13.7%，占全民航客运业务量的29.4%；货运总周转量60亿吨公里，年均增速为15.1%，占全民航货运业务量的35.5%，实现主营业务收入650亿元。

　　记者：国航近几年快速发展的动因是什么？

　　马须伦：国航快速发展的动因包括外部和内部两个方面。

　　一、外部动因。我国经济的快速增长是我国航空业快速发展主要动因。民航运输业是与国民经济发展密切相关的行业，航空运输的增长速度与GDP呈正相关性。近几年

中国经济的快速增长使得我国航空客、货运市场保持了快速增长的良好势头，这也使得国航几年来的主要生产指标如：运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量都保持了较高水平的增长。旅游业的繁荣也为我航空运输业发展提供了强大的动力。据统计过去几年，随着国际旅游目的地国数量的增加（2004年9月批准旅游目的地国（ADS）清单上又增加了27个欧洲国家，旅游目的地国家总数达到55个），我国国际和地区航线航班量、城市对数量、旅客运输量成倍增长，增长速度远远高于世界平均水平。给国航带来了发展机遇。

　　二内部动因。一是高质量地完成了战略重组、顺利推进一体化建设、成功实现海外上市；二是安全形势平稳、连续数年盈利、稳步推进各项改革；三是逐步清晰化发展战略、加快战略推进、不断加强企业核心竞争力；四是坚持内涵式发展；五是充分关注竞争环境的变化、充分认识发展中的困难，不断调整竞争策略等。

　　国航近几年取得了一些成绩，我们认为是国航在发展战略上保持了领先，但我们的头脑是清醒的，实现国航制定的战略目标，我们还有很多工作要做，任务还非常艰巨。