小公司格兰仕

　　作者：宁平、张翼

　　彻底分权之后 重在监控

　　主持人：在你的一手策动下，2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，从最初的一分为六，到现在进一步裂变为14家子公司。这让外界清晰地感受到了格兰仕的巨大变化：从小公司做大到大公司做小，从高度集权到放权分权。你的年龄已经接近70了，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制“接班人”的“作为”。

　　梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题了。

　　只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就一个多月，格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好。说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力、抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点儿成长起来。我现在要做的是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。

　　主持人：去年以来，格兰仕花大力气广泛引进“空降兵”充实一线管理团队，但是有些人因不适应格兰仕的文化而离开。看来，组织变革、管理变革是当下格兰仕最重大的难题。

　　梁庆德：如果我们不在人才和管理手段上改变，我们将无法迎合、适应目前的市场竞争。我们需要新的人才来改变我们的脑袋，改变我们的措施。我们从中追求发展，追求变化，有条件的，我们去吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。我们的经营体系，对外经营的系统由原来的3个变成了14个。这就意味着，多了11个领军人物去想问题。今年1月1日起，14个子公司正式运作，子公司运作能否高效率？能不能高效益？这是我很在意的问题。

　　不单单要在思维上去改变，而且还要从管理架构的变革上去改变，从营造人才平台上去改变。过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不行企业就不行了。现在把权力分下去，就不再是只看老板了，经营决策由老板一个人说了算变成整个团队的事情。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制，以形成有效经营、高效管理。在特定的发展过程中，在可控的范围之内，这样做是可以的。以前还是一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工，市场涉及106个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？肯定会有很多问题，有些问题看不见，有些问题想不到，有些问题没有及时处理好。把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。

　　主持人：从高度集权到放权分权，格兰仕一边酝酿一边试行，从决策到推行都非常谨慎，但是，权力分散后如何在客观上避免割据与分崩？

　　梁庆德：权力分下去后，还有很多问题要解决，有授权就要有监控，所以，首先要强化监控能力。经营权分下去了，但生产资料的所有权还在集团，财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是，让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干，实现人力资源的效益最大化。

　　微利压迫格兰仕继续做大

　　主持人：2005年是中国家电企业的严寒年，对格兰仕来说也是痛苦的一年。格兰仕微波炉虽然至今保持着国内60%以上的市场份额，但在价格上却从不敢“轻举妄动”。近年来，竞争对手在成本上做足了文章，相比之下，格兰仕的成本优势倒被压缩了不少，微利年景里格兰仕靠什么去支撑总成本领先战略？

　　梁庆德：的确，2005年格兰仕在营销上遇到了很大困难，钢材大幅涨价，人力成本增加，

出口退税减少，

人民币升值，多种因素加在一起，确实不容易承受，很多企业都是心里有苦说不出。外部环境把人压迫得透不过气，但是我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。

　　这几年以来，我们在成本上的优势越来越少，恶劣的环境下格兰仕如何应对？我们内部曾有人觉得这是生产问题、技术问题，不关自己的事，这是一种可怕的大企业病在作祟。困难让我们不停地思考，必须适应环境变化，在新的环境中去寻找解决的方法、路径。通过整年不断的改革，改革的关键在于管理架构这个“瓶颈”，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法发挥。

　　去年一年，我们还在强化自身经营上做文章，重点是强化管理、提高效率。比如产品设计、款式等方面的改进，通过技术创新去降低成本，这是一条出路。另一条出路是强化管理的有效性，提高工作效率，求生存求发展。

　　主持人：格兰仕微波炉在国内国际上已经拥有了事实上的“垄断份额”，但是却没有相对应的所谓“垄断利润”。一方面，格兰仕微波炉继续增加市场份额的可能性很小；另一方面，利润保有面临着难以随意攀升的尴尬。

　　梁庆德：虽然格兰仕微波炉走在了世界前列，但从现实来看，向上增长的空间不是没有而是很大。在国内大中城市，微波炉的普及率大概在50%左右，在农村，更是只有10%到20%左右，但是在美国，微波炉的普及率在80%以上。这中间还有多大的发展空间？问题在于怎么去做，才能把这些潜在需求有效发掘出来。

　　我们要正视自身的优势和劣势，认识我们的状况，思考我们的问题。问题的焦点是建立健全网络渠道，提高地域占有率、商场占有率，这是基础的基础，万万不可松懈。比如我们的营销网络，如果从省一级开始，把渠道网络一直搞到乡镇一级，如此庞大的经营成本谁也承受不了。我们要走一条什么样的路，才能普及到农村市场？我觉得应该是搞专卖店，但问题是，要在每个乡镇设立专卖店，起码要花三五年。而且三五年后，人们的消费水平或者说对微波炉的消费需求能不能达到欧美水平？

　　另外，对一个产品的认识和使用也还有一个比较漫长的过程。如果大家都把微波炉只看做是一种简单的加热工具，消费需求肯定不会太大。但是如果消费者明白，用微波炉可以做出几百个菜，这市场容量就大了去了。

　　主持人：常听竞争对手不无怨愤地说，格兰仕把微波炉产业做绝、做穿了，而且到现在为止，格兰仕微波炉一直坚持5%的利润率，利润做到如此稀薄的境地，研发投入如何保证？如何保证微波炉产业的可持续发展？外界也有批评，格兰仕是以自身的市场占有牺牲行业前景。

　　梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大，只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。微利的直接目的是做大规模，只有规模上去了才能分摊更高的研发成本，这二者并不矛盾。从企业经营的角度来看，如果只顾利润，不讲究规模，这个市场永远做不大，企业也不可能做大。

　　微利逼迫我们不断提高生产制造水平、技术研发水平和经营管理能力。只有这样，企业才会有长远发展的动力，才会有长远存在的生命力和

竞争力。有了长远的生命力和竞争力，才有可能进一步去做好空调和小家电。

　　在微波炉市场，格兰仕原先的许多竞争对都消失了，格兰仕在这个市场的份额也达到一定的高度了。格兰仕接下来还能像以前一样，继续把竞争对手挤出市场吗？我觉得不太可能。在一个市场上只有一个品牌并不是好事，这样的话，发展不会快，规模也不会大。因为没有比较，没有竞争，市场的潜力就得不到充分挖掘，消费又从哪里来？

　　在竞争的环境下，现实会迫使你不断进步。我们从来就没有设想过，通过十年八年的竞争，让微波炉市场只剩下格兰仕一个品牌，因为这种想法不现实。

　　做“苦行僧”和OEM是必经阶段

　　主持人：可能在相当长的时间内，对于格兰仕微波炉来说，世界第一的“名”与“实”都是不对称的。格兰仕提出做50年“苦行僧”。但是，在格兰仕绝对垄断微波炉市场的大环境下，会不会存在这样的问题：就算格兰仕想当“苦行僧”都有可能当不下去了。或者说，做“苦行僧”仅仅是一句“标语式口号”。

　　梁庆德：作为一个生产制造商，作为一个经营者，要学会从长远的理念上去考虑问题。你做千家万户都要用的消费品，市场容量会比较大；量大而又是人人都能做，微利是必然的。在这种压力底下，大家都要想办法去改造、改进、提升，这种努力永远都会存在。这就决定了，在这样的产业里，永远都要苦心修为。

　　主持人：过分强调OEM，命运总把控在别人手里，身不由己。格兰仕什么时候才能真正进入自有品牌主导的时代？

　　梁庆德：格兰仕的产品已经在全世界106个国家卖开了，所有经销商、代理商都知道格兰仕。至于市场终端，就目前来说，我们还不可能要求所有人都知道格兰仕这个牌子，完全拿自己的牌子去抢占国际市场，可能还要很长时间。但时间不等人，我们还是要坚持OEM策略，靠贴牌和自有品牌两条腿走路。

　　格兰仕的OEM策略还要一直坚持下去。很多人认为做OEM是自己辛苦帮别人赚大钱，没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么发达，但他们也是从模仿开始的。韩国、中国台湾经济的起飞也都是靠模仿、靠给别人做贴牌起家的。没有模仿，不学习，没有基础，你又怎么去提高、去创牌？没有一口池塘，不往这个池塘注水，你又怎么给自己养大鱼？

　　做OEM不是笨蛋，而是出于现实考虑。你的技术水平低，生产、管理能力没人家强，这时候你就必须耐心学习，学习的过程中领悟，领悟的过程中提高，通过提高才能创新。中国的工业化靠什么起家？不是靠改革开放初期搞“三来一补”积累了一定财富和技术，我们哪儿有基础搞工业化？今天我们有一定经济基础了，就该嘲笑“三来一补”、OEM？没有当初的“笨”，哪儿来今天的“精明”？我不敢忘本，我虚心求教，立足于“学”，提高自己。

　　我个人最大的感受是，处理这样的问题要把事情简单化，最大程度避免人们误解的可能性。

　　八卦老板

　　你有哪些业余爱好？

　　遇有商务应酬，酒照喝，烟尽量少抽。晚上有时间偶尔也看看电视剧。晚上有时间的话习惯泡上一壶茶边和家人聊天边看电视剧，以前看央视的《汉武大帝》，看汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴，给我启示很大，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。

　　你对自己怎么评价？

　　人关键要有一个好的心态，人活于世，人家尊重你，你也尊重人家，我觉得就行了。

　　你怎么理解快乐？

　　经营企业，让3万多人有一个能过得去的安稳生活，大家和睦相处，我觉得这就是一种快乐。

　　人生七十古来稀。你还有梦想吗？

　　很多人都喜欢谈论梦想，我觉得，梦想太多不行。做什么事情现实点儿才行，认为可行的事情就去做，人这一辈子能做到一个可行的目标就不错了。我现在最大的梦想是格兰仕的年轻人快点儿成长起来，他们成才，我就开心。

　　你的岁数快70了，有没有跟不上形势的感觉？

　　天天都感觉自己跟不上发展形势，当你自己当老板打理企业的时候，你会觉得天天都很困难。作为一个企业经营者，如果感觉很满足了，那这个企业也就差不多快完蛋了。

　　你比较推崇的企业家是谁？

　　每一家知名企业都有他们自己的长处。对于我来说，他们的长处，只要是我们值得学的，我们都去学。做企业要虚心，立足现实不断学习。一个企业，关键看它有没有生命力，不能停顿。师傅的水平再高，最终都会被徒弟超过。

　　经营企业近30年，你最深的感悟是什么？

　　做企业永远没有结论。一个问题解决了，又会不断地有新的问题出现，只有天天想问题，企业才能不断进步。

　　主持人的话

　　格兰仕前途

　　一杯一杯又一杯，来者不拒、慷慨大方，喝起红酒的梁庆德豪放如常，全然不似古稀之人。行为举止而言，人唤“德叔”的梁庆德身板硬朗、脑筋活络。梁庆德何时彻底退隐，固然事关格兰仕前途，但这已经不很紧要。因为，接班人梁昭贤表现尚可圈可点、不负众望，更关键的是，梁庆德正继续前瞻未来谋划“格兰仕棋局”。

　　目前来看，两步棋路关乎“格兰仕棋局”成败。

　　尽管梁昭贤曾经信誓旦旦地说“价格战一打到底”，但是，现在一切都在改变。长年血拼价格，韩日厂商“集体淡出”微波炉制造，格兰仕坐拥国内60%以上的微波炉份额，但利润则低位徘徊，多数微波炉生产商深处微利甚至亏损泥淖，此种状况显然不利于行业可持续发展。此外，越来越多的数据表明，微波炉的市场增长缓慢到接近停滞。时下，厂家与经销商的博弈愈益凸显，公开场合，已有经销商当众要求格兰仕消化他们的库存压力以及回款之难。微波炉的产业链条、产业价值紧随消费需求曲线急遽变动。市场饱和、行业低迷，格兰仕如何继续增长？

　　在竞争中实现所谓垄断，在垄断中抗击竞争。价格杀手格兰仕如何在微波炉领域实现战略性控制与威慑？为什么格兰仕不得不以有限垄断方式来遏制竞争对手的围剿？之所以说格兰仕微波炉“有限垄断”，因为这样的“垄断”其实还比较松脆，不够坚硬也不够强硬。格兰仕一向以残酷挥舞价格屠刀闻名，但是，超低价格绝非寡头向前进的通行证。转而放弃长期捍守的低价冲量策略，严控特价机比例，经营目标从单纯追求市场份额转向和谐共赢，格兰仕别无选择。因为，微波炉行业或正处于价值转移与价值流出的临界状态。

　　价值转移或流出都属经济活动中的正常表现，及早预知价值转移的信号、路径，是准确引领创新、价值创造的关键所系。从价格厮杀转向价值竞争，经历了残酷价格战的荡涤，格兰仕必须提升自我价值增累的素质与能力。映射到创新求变的目标诉求，格兰仕当以毅然决然的方式远离“系统性危机”，维护产业生态健康的良性。

　　对微利高度警觉的格兰仕如何更高效地实现品牌的长期价值？如何获得比竞争对手更高的边际利润和更具成长性的产品？微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，是格兰仕的又一显性问题。行业价值的战略转移，必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。“小公司组织”现下是种时尚，格兰仕如此实验，为的是培养更多领军人物，抓牢小家电这一利基市场，尽早放大“第二主业”空调的产业规模，同时也可使组织内部激情创业的精神气质不泯。

　　和众多民营企业一样，格兰仕的战略处于动态竞争的全新阶段。在微波炉这个相对“静态”的特殊市场，动态竞争理念是应战一切“动荡”与不确定性的利器。

　　梁庆德：

　　1937年6月生于广东顺德，现为广东格兰仕集团有限公司董事长兼总裁。

　　1992年，转入家电业，投产微波炉，企业正式更名为“广东格兰仕集团有限公司”。

　　1994年，推动格兰仕转制，建立现代企业制度。将格兰仕由一个作坊式小厂发展成为一家大型家电集团，格兰仕生产的微波炉产销规模“世界第一”，约占中国60%、全球约40%市场份额。

　　从格兰仕创立、转制到升级，将一个民营企业做成了中国家电行业的先锋，让格兰仕成为中国家电业成长速度最快的企业之一。

　　2005年格兰仕销售收入达到160亿元。