与象共舞：一个小企业的经营共生术

　　作者：彭戈

　　海里有一种叫“清道夫”的小鱼，总是尾随鳍鲨等大鱼左右。当鳍鲨捕食完毕，清道夫就上前帮助清理鳍鲨嘴里的食物碎屑。当鳍鲨惬意地享受着服务时，也不再伤害清道夫，而后者也乘机喂饱了自己。“互惠共生”——清道夫在动物界中展现的生存智慧，也被企业界成功借鉴。

　　肖南最近心情很好。短短数年间，他一手创办的岸宝纸业便从一家普通的纸制品厂发展成为颇具规模的国际性纸制品企业。跟随大企业，“与象共舞”——肖南的企业就如一条清道夫鱼，在与大企业展开业务链的共生合作之中，为自己这家小企业找到了足够的生存空间和发展机遇。

　　　对应强势

　　岸宝公司在1996年创立，到2000年时岸宝的年产值尚不足1000万元，只是川内一家普通的小型纸制品企业。但是伴随着最近几年统一、康师傅、泰国统一这些大型跨国食品企业的产业扩张，为其配套生产方便食品包装纸盒的岸宝公司的年产值也从几百万元一路猛增至1.2亿元。

　　2000年起国家推行的“禁白令”给岸宝提供了一个绝佳的发展机会。“禁白”之下，方便面企业必须用环保纸碗替代泡沫PP碗。肖南意识到，只要能绑定一两家大型方便面企业，成为其配套供应商，岸宝将可以迅速驶入发展快车道。

　　岸宝盯住了两家来自台湾的霸主级的方便面巨头企业：统一和康师傅。统一成为岸宝跟随游弋的第一条“大鱼”。

　　2001年6月，经申请和审核，岸宝进入统一的供应商体系。为统一在成都和周边省份的方便面厂生产外包装盒。随后不久，岸宝又获准为统一集团在江苏昆山方便面厂供货。

　　虽然业务进展顺利，岸宝仍必须面对这样的现实：在统一这样的巨头企业面前，小型配套供应商地位低微，话语权被牢牢控制在统一手中。作为巨头企业产销流程链上的一环，配套供应商在面临竞争激烈、随时有可能被巨头企业“炒鱿鱼”的情形下，还得想方设法满足巨头企业的需求——虽然有时候这意味着很大的风险。“统一并不与配套企业签订合同。这意味着在统一释放掉自己法律上风险的同时，双方合作中一旦出现问题时，经营的风险将压在配套商身上。”

　　面对大企业的强势作风和经营风险，对于配套型企业而言，考验的是眼光、胆识和策略。而肖南的胆识和眼光在2002年的异地建厂中得以体现，并最终使岸宝奠定了“统一第一纸制品配套供应商”的地位。

　　2002年2月，肖南从统一听来消息：为优化产销供应链流程、降低成本，统一将在其企业内部推行“零库存”管理。肖南意识到，统一的“零库存”战略意味着配套厂商必须紧紧贴合统一的需求，大幅度提升其供应流程的效率。“最好的方式就是贴身建厂。”而岸宝的生产厂远在成都，除供成都统一外，也部分供应统一在昆山的生产厂。遥远的路途使得岸宝难以在昆山的“零库存”运动中占得先机。

　　“可一旦就近建一个纸制品配套厂，需要投入200万元不说，在双方没有签订协议的情况下，生产和库存的经营风险完全担在配套商头上了。”肖南表示，很多配套商对此犹豫不觉。而岸宝提出“不需要统一的任何承诺，风险自担”，在上海就近建厂。

　　事后证明，岸宝这一着冒险之举确实收到奇效。上海设厂后，岸宝最终成为统一在华东最大的配套供应商。在统一昆山厂的四家供应商中，岸宝独占40%的份额。随后，岸宝贴近统一的华中市场，在武汉就近设厂。在统一全国市场，岸宝最高时曾在16家配套商中占据了36%的市场份额。而岸宝的技术标准也被统一集团设定为配套商的统一标准。

　　点评：配套供应商与大企业合作既代表机遇，又暗含着风险。由于力量对比悬殊，配套小企业相对弱势，随时存在被踢出局的风险。若想在与大企业的共舞中获得发展，小企业必须找到准确定位。必要时要勇于承担一定的风险，去贴近和满足大企业的需求。直至被大企业彻底认可，成为大企业生产流程中难以弃舍的组件。

　　借船出海

　　与康师傅和统一的合作中实现企业的跃升之后，岸宝又抓住了一次与泰国统一合作的机会。这一次合作，把岸宝的产业线扩展到了东南亚海外市场。

　　泰国统一是上世纪70年代台湾统一在泰国投资失败后由泰国詹氏家族全资收购组建的一家大型方便食品企业集团。2004年，一次偶然的机会使岸宝与泰国统一相遇。此时，由于

化工原材料价格上涨，泰国统一正在考虑用纸碗来替代PP碗。而岸宝的产业经验和技术优势为泰国统一看中，双方开始协商合作的事情。

　　到泰国建厂，是继续充当大企业的配套企业还是另有更好的方式？肖南思虑良久，决定放弃配套商这一模式。

　　在谈判中岸宝提出，以双方参股的形式进行合作，共同建厂。除泰国统一入股外，岸宝还要求詹氏家族也要以个人名义入股。最终三方投资1000多万泰铢(约400多万元人民币)建立了泰国统一的配套厂。泰国统一、岸宝和詹氏家族三方的股份比例为51∶39∶10。

　　“这是以股权换市场。岸宝独资当然收益更大，但不能只看眼前利益。”肖南表示，泰国统一在东南亚有着很大的市场影响力。詹氏家族在东南亚的关系也非常广泛。只要将三方捆绑用资本的链条捆绑起来，岸宝不仅能摆脱大企业的从属地位，而且能借助前两者的势力和资源将产业链进一步延伸到东南亚的其他市场。

　　事实也确如肖南的判断。在合资企业建成后，产品不仅全面供应泰国统一，同时借助泰方的力量，泰国合资企业的业务触角还延伸到

马来西亚，在当地投资设厂。岸宝用股权换市场、借船出海战略获得成功。

　　其后，当泰国统一进入中国与康师傅合资建立外包装盒配套厂时，泰国统一再次拉上岸宝，共同投资。而岸宝则将自己的国内公司的部分股权转让给泰国统一。肖南表示：“资本连接化解了经营风险，充实了资本，而且整合了各路资源，为长远的发展提供了条件。” 与泰国统一深度合作，让岸宝的空间更加远阔。

　　点评：当小企业发展到一定阶段时，如能充分利用合作大企业的资源实现自己的产业升级，发展壮大，摆脱从属地位，是很好的发展策略。至于采用何种方式，可视企业的现实情况而定。岸宝所采用的股权捆绑的模式是企业发展到一定阶段后水到渠成的结果。