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本报记者 王佑 发自上海
钟情F1赛事的夏逸夫，自从来到中国后，几乎没有时间观战。每天早晨7点，他会准时出现在公司的敞开办公室中，直至所有的员工都已下班回家。
夏逸夫从前任手里接过的，不仅是两家工厂和数千名职员。与数年前不同的是，面对
全球十大轮胎企业全数到齐的壮观场面，他需要重新审视米其林的定位，并适时调整战略。
先从工人起：
年仅42岁的家族继承人爱德华·米其林的不幸辞世，让米其林公司的全体员工悲痛不已。上周六恰逢公司的家庭烧烤日，夏逸夫心情沉重,向所有的员工宣布了这个令人震撼的消息。他好几晚都没有睡，在怀念米其林先生的同时，思考着下一步工作。
与爱德华·米其林一样，夏逸夫在米其林公司的起步，也从工厂开始。
作为典型的欧洲世袭家族式企业，米其林集团有着与其他公司截然不同的管理理念。
无论是大学毕业生还是社会招聘人员，进入米其林公司后，首先要进行3个月的培训。新人要在生产现场驻扎三周，与工人们同吃同住，切身了解生产流程，并完成指导老师布置的短期工作。之后，职员将接受进一步的培训，包括米其林的研发、生产、销售及服务。
谈起这段往事，夏逸夫说，自己在选人上，很看中对方的性格。“技能确实必不可少，但坦诚、善于倾听和接受别人帮助的人，才是我们最需要的。”
米其林公司多年来都奉行着“不从竞争对手处挖人”这一原则。夏逸夫解释道：“如果从对手处找到了人才，我们认为这是违背游戏规则的，是不公平的。”
不过，也有人认为，这与米其林培训职员的方式有关。米其林向来以“严格培养”著称，一些已在行业内浸淫多年的专业人才，一般会按照自己的方式来做事情，很难被米其林的这种严谨的企业文化所改变。因此，米其林宁可选择不在同行业的人，重新加以培训，也不从对手处找人。同时，离开米其林的人也要签订一份协议，不能再为对手服务。
在轮胎市场割据战中继续前行
卡洛斯·戈恩在自传《一个成本杀手的自白》中说道，米其林的法国文化决定了它所走的市场路线是长远且不追求眼前利益的。而这种思路，经常会在合资公司里引起争议。
“我们确实也要考虑到效益。”
夏逸夫的一大任务，就是减少米其林的合资公司——上海米其林回力股份有限公司的持续亏损。2001年和2002年，该公司的亏损额为2亿元，2005年减为6000万元。
目前，“米其林”品牌和“回力”品牌的生产量分别为3：7。“上海的产能尚未完全释放”。夏逸夫的计划是，把“回力”的出口数量由“米其林”来替代，在生产分配、物流供应上重新布局。
他也不否认，在卡客车轮胎上，米其林并没有像轿车轮胎那样迅速发展。“这个市场的大部分份额是由中国公司把持。”
米其林的卡客车轮胎是子午线轮胎，而在中国，25%的轮胎是子午线胎，其余为斜交胎。“我们要在这25%中分一杯羹，可想而知优势并不明显。因此，米其林现在并不急于扩大销售额和利润率，而是专注于技术革新、提供节能环保的新型产品。”
谈到在华的国内外竞争者，夏逸夫说：“这就好比我们要退出2007年的F1比赛一样。”他停顿了一下，眼神中流露出些许伤感：“当然，离开F1确实很遗憾。但我们决心加入F1阵营之时，就是要与普利司通等这样的强劲对手一争高下。只有将自己放在这样的环境中锤炼，才能检验你自己是否真的出色。更重要的一点是，F1轮胎的改进，长期以来都推动了整个轮胎业的技术进步。而当规则变为只有一家轮胎供应商时，对我们而言，已经毫无意义。”
在国内的竞争中亦是如此，多种力量的纠结，形成了独特的轮胎市场割据局面。“一些日韩企业在中国的表现，确实让人惊讶。这些公司在欧美地区并无很大优势，但在中国却显示了很强的实力。”
他说，在中国，国有企业、欧美及亚洲公司都有生存的空间，这种特殊性注定了竞争的残酷，而且残酷性也将持续很久。“但我们欢迎这种竞争，不管竞争是多么的激烈。”
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