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皇甫立志：退进之间
●从金博大到新玛特，伴随着大商集团的强势入驻，一种新的百货业态落地中原。
●从金博大董事长到大商集团郑州新玛特董事长，36岁的皇甫立志完成了“平稳过渡”。
●从郑州到洛阳，再到其他省辖市，大商落子郑州、布局河南的意图已然呈现。
□经济视点报主笔 刘金松
从1997年执掌金博大，到2006年加盟大商旗下的新玛特，在郑州商界摸爬滚打了8年之久的皇甫立志正在经历着人生最富戏剧性的转变。
6月1日，作为大商集团郑州新玛特购物广场有限公司首任董事长，36岁的皇甫立志开始对自己一手打造的金博大购物广场有限公司(以下简称金博大)进行接管。
这不仅仅是一个职业经理人身份的转换。
变局
8年间，金博大从开业之初的1.6亿元营业额到2005年的近9亿元，最终成为河南本土商业的一面旗帜。这其间，皇甫立志和他的经营团队功不可没。
但在2006年4月20日，随着拍卖师的一声重锤，在经过一场激烈的竞拍厮杀后，金博大城商场3年租赁经营权最终以4.21亿元被大商集团拿走。金博大这个被寄予厚望的本土商业品牌失去了最后的阵地。
抛却感情的因素，对皇甫立志来说，这也许不是一个坏结局。作为一位职业经理人，他创造了不俗的业绩；在如日中天的时候，抽身而出，也为他的职业履历画上了阶段性的完美一笔。
虽然暂时格局依旧，但对皇甫立志来说，并不意味着左手转右手那么简单。
至少在部分商户看来，过渡并不是如宣称的那么顺利。5月25日，所有的商户都接到了一个简单的通知：更换财务公章，从6月1日起，将使用“大商集团郑州新玛特购物广场有限公司”的新名称。并被要求到大商招商处登记经营情况。
所谓的登记并不牵涉更换合同等实质性的内容，也只是报个到而已，一些商户抱怨说：“为什么不直接向金博大索要这些资料呢？”
而在金博大内部，更是被分成了留守派和撤离派。关于两派之间纷争的传言也不时见诸网上的相关论坛。
与这些琐碎的细节相比，更为重要的是，作为职业经理人，皇甫立志将如何整合自己的旧部新臣，应对新的挑战？作为首任董事长，将如何化解4.21亿元的高成本带来的经营压力？作为曾经的领军人物，皇甫立志在大商的中原战略中将扮演一个什么样的角色，是单店的棋子，还是开拓的先锋？
留任
自从4月20日的拍卖结束以后，约见金博大董事长皇甫立志变得比以往更为困难，一场被觊觎已久的变故，让这个本就低调的郑州商界风云人物无暇面对媒体的造访。
开会成了他的主要工作，连续多次的预约，都恰逢他正在会议中。
此时，“忙”应该不是他的推托之词。在4月20日之前，外界普遍的观点是：金博大对经营权的拍卖志在必得。
最终却是大商以4.21亿元的价格拿走了金博大卖场3年的经营权。这一突如其来的变化让金博大有点措手不及。
从拍卖到交接只有1个月零10天，如何保持平稳的过渡，成了双方首要的议题。
4月29日，一则关于金博大的特别公告开始见诸省内各主要媒体：由于我中心未拍得金博大城房产租赁使用权，所有积分和有效提货凭证请在5月25日前使用。而“挥泪告别消费者，八年厚爱烙心中”的广告语，更是增添了无限伤感的气氛。
在金博大入口的醒目位置，同样放置着该公告信息。金博大已开始准备自己的告别，并处理善后事宜。
而在谈判桌上，另一场关于过渡的谈判也在进行着。大商方面的代表正是金博大董事长皇甫立志。对于这一结果，连皇甫自己也感到有点意外：“从金博大过渡到新玛特，我扮演了一个有意义的角色。”
而接掌大商郑州新玛特董事长后，皇甫立志已先后任命了从金博大辞职的原营销处处长孙亚杰等三人为营销、管理、业务总监。
此外，他还组织原商场卖场管理、商场各楼层副总经理、业务经理、营销人员等130多人的团队留下，而金博大购物中心各楼层总经理、处室正职98%随原公司撤出商场。
而这似乎也正暗合了大商集团副总裁、开发总经理楚树臣在拍卖之初提出的本土化战略：“我们对原金博大经营团队表示由衷的敬佩和感谢，正是经过他们长年在商战上智慧的拼搏，才有了今天的金博大这块金字招牌。参照我们在外地一贯的做法，大商在郑州经营，在使用人才方面也将采取本土化策略。”
对于皇甫立志这位新同事，楚树臣没有直接评价。“这是董事局的决定。”但他同时认为，“既然选择了皇甫，本身就代表我们的认可。”
“大家看到我，可能会感觉到这个商场还会持续经营下去。”对于自己留任所带来的积极作用，皇甫立志戏称，“连董事长都平稳过渡下来了，还有什么不平稳的？”
当然，除了保持商场持续、平稳、延续下去之外，皇甫立志表示：“还将把商场带到一个档次更高、经营业绩更好、店面更漂亮、品牌档次更高的新阶段。”
二次创业
1997年，在郑州商业处于普遍的低潮期的年份里，金博大在一片争议声中开业了。
而当时没有任何商业运作经验、没有固定模式可循的金博大管理团队，更加剧了人们的悲观情绪，甚至有业内人士断言“金博大不会长久”。
开业第一年，金博大的经营状况确实不是很好，营业额仅1.7亿元，属严重亏损。
随后的经营业绩，让人刮目相看，金博大连续3年进入全国零售业百强，营业额也从最初的1.7亿元跃升到2004年的12.9亿元。
从行业最低点进入的金博大和它的管理团队，不但没有被这种低迷所侵蚀，反而从这种低谷中得到了最好的锻炼。据熟悉皇甫立志的人说：“几年的商场实战磨炼，让皇甫立志从一个不善言辞甚至腼腆的年轻人，成长为郑州商界的一位老手。”
8年之后，皇甫立志再次面临挑战，在一定程度上来说，这不亚于一次“二次创业”。不过与8年前的摸着石头过河相比，这一次，皇甫有了大商这个颇具实力的“靠山”。
在皇甫立志看来，大商的到来，至少带来了四个方面的优势：扩张方面的资金支持、管理水平的提升、品牌的引进、先进经营模式等带来的业绩提升。
“对新的经营团队，我们会扶一把，送一程。”楚树臣透露说，大商从总部派来了40人左右的团队，协助现在的团队与公司沟通，在把自己的经营模式和业态引入郑州的同时，确保公司的原则和战略的统一。而这也是大商收购企业的惯例。
尽管如此，皇甫立志和他所带领的团队也并不轻松。正如他所说：“我现在感觉压力很大，不仅是经营的压力，还包括各方面对大商进入后的期望。”
未被提及的是竞争对手的崛起。与之一路之隔的丹尼斯北二七路的综合商业项目，将于2009年投入使用。按照丹尼斯的计划，将在这块土地上建成一个集购物、休闲、餐饮、娱乐、文化为一体的SHOPPING MALL，预计建筑面积将是现有的金博大购物中心(5万平方米)的2.5倍。
“目前SHOPPING MALL已进入了实施阶段。”丹尼斯总经理蔡英德在接受《经济视点报》记者采访时如是透露。
这与新玛特倡导的休闲购物在功能上，出现了部分重叠。而一些金博大商户则表示：“如果改变租赁经营模式或者提高租金，干脆到丹尼斯去。”在商户们看来，即便大商接手后，保持目前的格局不变，但等到丹尼斯开业时，两家肯定还会“打架”。
尽管大商一再声称拿下金博大是出于战略考虑，但4.21亿元的高昂物业成本，依然是其以后发展中的一种羁绊。
物业风波
8年来，物业问题一直是金博大挥之不去的梦魇。“我们并不是没有重视过这个问题，只是信达方面的处置方案一直在变。”一位原金博大工作人员如此解释其物业问题一直悬而未决的原因。
2003年8月，随着金博大租期的临近，各方关于金博大的物业使用权问题浮出水面。原金博大董事长皇甫立志在接受《经济视点报》记者采访时曾明确表示：“是金博大炒热了信达的地皮。”不管事情怎么变化，金博大今后仍要“志在必得”。
随后的结果也最终以金博大的顺利续约而告终结。2005年，如此一幕再次上演，金博大同样是有惊无险。
但此时的商业环境已是今非昔比。
2003年首次物业租赁权之争时，“凑热闹”的还不过丹尼斯、百盛等少数企业，而国内的商业整合也刚刚开始。即使号称商界航母的上海百联，也不过是在同年年初刚刚组建的，竞争也主要在一线城市进行。
但在2006年的较量中，除了丹尼斯百货、北京华联、河南商厦等比较温和的老面孔之外，大商集团、巴黎春天百货以及来自杭州的银泰百货等新面孔更是来势汹汹。
大商更是根据自己的发展战略，表现出志在必得的架势。据楚树臣透露，如今大商已实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界重量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段——世界轻量级迈进。
于是，这个2005年实现销售261亿元、实现利润3.9亿元的企业集团，依然以4.21亿元的价格拿下了金博大3年经营权。
在这种不计单店成本的战略扩张冲击下，金博大的任何应对战术都将显得苍白无力，失手也就在情理之中。
但物业问题并没有从根本上解决。这似乎成了皇甫立志的宿命，无论是在金博大还是在大商，物业始终是他的发展规划中不得不考虑的硬伤。“3年租赁对谁都不好，我们肯定要考虑产权。”楚树臣认为，目前的障碍主要在于技术问题，但他对解决这一问题很有信心。
看重的是未来
2005年7月，关于金博大与大商合作的传言在坊间流传之时，时任金博大董事长的皇甫立志曾和《经济视点报》记者有过一次简短的对话，就“大商和金博大合作谁将控股”这一问题进行了沟通。
“我们看重的是未来。”皇甫立志当时认为，金博大毕竟只是本地企业，而大商是全国一流的百货业集团，做得更专业。
在他看来：“我们并不是非常在意这一个店(金博大城)未来是怎么样，我认为我们更关注的是未来第10个、第20个金博大的命运，我们期望金博大仍是河南乃至全国百货业的一面旗帜。”
联手巨头、做强做大并非空穴来风。金博大在这方面曾有过成功的案例。在金博大与百联合作超市大卖场中，金博大也没有掌控绝对股权，但世纪联华现在却是河南零售业的龙头老大。
“事实证明与百联比我们更专业、更有实力。”这让皇甫立志相信，“至于百货业态，我认为也一样。”
如今，联手大商之后的皇甫立志能否最终以另一种方式实现自己的连锁梦想呢？大商又将给皇甫立志多大的空间，让他去发挥呢？
2006年5月30日，楚树臣在接受记者采访时，并未就这一问题正面回答：“我们正在加快在河南的开店步伐，在达到一定规模的时候，不排除在河南成立集团公司的可能性。”
而根据大商的内部规定，只有门店数量达到3个时，才能申请成立地区集团筹备组。在门店数量达到5个，总销售额20亿元，利润5000万元时，地区集团才能正式挂牌。
除了企业发展战略布局的考虑之外，另一个促使大商不得不进行扩张的动因是冲抵大商在金博大投入的高昂成本，实现区域经济的盈利(即企业在某一地区的整体盈利)。
据大商方面透露，这至少需要2个店。而对于皇甫立志的角色，楚树臣只是简短地表示：“他会参与其中的一些项目。”
而皇甫立志则更为明确地表示：“会把大商的优势拿过来，扩张出去，在河南建立大商的商业帝国。”
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