|
作者：牛正乾 来源：中国经营报
在业内人士眼中，2006年已经成为不折不扣的健康产业新政年。医疗阵线向社区和基层前移、药品通用名在包装盒上的“放大”要求、反商业贿赂、正在酝酿的第十八次药品降价等措施，新的商业生态系统正在全面构建，所有利益相关人迎来了中国健康产业20年来的最大变革。(相关报道见C10~C14版)
医药商业评论 产业链合作创新有助于企业走出困境
目前，国内医药行业仍然停留在波特教授提出的价值链理论阶段而未能形成有效突破。每家制药企业，无论大小几乎都是集研发、设计、生产、营销、运输以及对产品各类辅助作用于一体的多种活动的集合，从而形成了“药品生产企业→大型批发企业或跨区域代理商→省级代理→地市级代理→医药批发公司销售商→医院主管领导→药剂科主任→医生→统计药方的统方员→消费者”的商业经营链条。然而，在这个链条中，所有压力几乎都最后“传导”到制药企业身上。
其实，一个产业成熟的标志，在于是否形成了完备的产业链，产业链上各个环节是否结成了稳定的分工协作关系。分工越明确、职责越清晰，就越能做深做专，产业链条的整体协同优势也能发挥到极致，产业的效率也就越高，产业的竞争优势也就越强。
近几年来，医药商业环境的变化使促使医药行业出现了“价格破坏”的低价倾向，“价格破坏”使整个医药行业的收益明显下降，这样就迫使整个医药产业链的所有环节均在经营方式、组织形式以及管理技术上进行变革，以促使“医药产业链全体效率提高”。这样，一些效率低下的环节，包括企业内部不具优势的环节，将遭淘汰。
在现实环境下，企业应重新审视自己所参与的价值链过程，跳出波特教授当时提出价值链理论时的思维限制，在有限的资源条件下，从增值与成本的比较中，迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的点，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，利用合作伙伴共同完成整个价值链的全过程。企业通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业资源，迅速增强企业核心竞争力。在追求价值增值和降低成本的权衡中，大部分医药企业应该从其价值链核心环节“点”的突破带动企业业务“面”的发展，从自己的比较优势出发，这种比较优势表现为在某环节上具有成熟、精湛的技术或较低的成本，选择某个或若干环节培育并增强其竞争能力，强化自己的优势地位。
企业价值链的分解缩短应该成为一种经营战略，多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低经营成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获得最大收益。价值链的分解缩短能保证企业获得最大的投入产出比。
每个企业集中自己的资源，在各自的经营领域精耕细作，然后再充分利用外部资源协作整合。处于劣势地位的企业，竞争迫使他们不得不放弃某些“增值”环节。一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程将很少能由一家企业独自来完成，涵盖整个产业链的大而全的企业将大大减少甚至完全消失。在一个大家都认为是朝阳产业的新市场，压力却是与日剧增，公平竞争、合作共赢将成为企业的选择。
医药企业在新的市场环境下进行经营创新，必须在市场的发展中重新审视自己的发展模式，重构、优化产业链，以形成差异化的竞争优势，达到社会效益的最大化，并为企业创造出最大的价值。
| 
