家乐福中国加减法：三驾马车各自进退

　　冠军易手，迪亚、大卖场继续扩张

　　本报记者 冯 青

　　北京报道

　　家乐福在华的“三驾马车”正式收缩，此计划得到了家乐福法国总部的批准。

　　家乐福中国区4月10日宣布，由于面临激烈的市场竞争，与北京首联集团合资的生鲜业态品牌——冠军超市——的运营未能达到满意效果，因此决定重新调整其在中国的发展计划：将现有的8家冠军超市出让，转为本地超市。未来家乐福将集中力量在大卖场和折扣店的发展上。

　　冠军易手

　　4月13日，家乐福中国区公关部经理王晓忠告诉记者，2004年从法国引入生鲜超市品牌“冠军”，主要是为了增加家乐福在华的业态结构。冠军至今只在北京开了8家店，面积大约在3000-5000平方米，食品生鲜类产品占一半以上。经过两年多“试水”后，发现其经营未达到预期效果，因此决定进行调整。未来家乐福的战略将集中在大卖场和折扣店两大业态上，通过继续开店和提高运营的方式来加大在华发展。

　　家乐福表示，今年6月底以前，现有8家超市将停止使用“冠军”品牌，家乐福将继续承担冠军超市的所有义务，如供应商设备、货款结算、租户合同、员工安置等。据悉，位于北京的4家冠军超市由首联集团接手后，将投入一定资金变身为综合超市。另4家冠军店转化为本地超市的谈判也正在积极进行中。

　　业内人士分析，家乐福出手北京冠军的最大原因是业绩不佳。尽管冠军是法国第二大连锁超市，在比利时、西班牙、波兰、希腊、土耳其及南美等国家拥有1000多家超市。

　　曾参与此合资项目的首联集团副总经理庄晓为表示，冠军项目最初由家乐福做的市场调研和商业计划，计划2008年前在北京开到50家左右，作为大卖场和折扣店的补充业态。该项目运作之前，双方曾寄希望于2008年前北京清理集贸市场的政策出台。但是上马后却发现其夹在另两种业态的缝隙中，获利空间不大。

　　然而，与在欧洲大卖场集中在城乡边缘、冠军因此形成的错位经营相比，北京的大卖场随处都是，挤压了冠军的发展空间。其次，北京的生鲜集贸市场很发达，价位较低，挤压了冠军部分利润空间。另外，北京的房地产价格较高，加大了冠军的运营成本。而且冠军只有8家店，没有达到一定规模，所以在配送体系上很难降低成本。

　　庄晓为称，接手冠军后，首联将继续深入研究生鲜业态的市场空间。同时和家乐福2004年成立的合资公司不会变化。据悉，首联与家乐福的股权比例分别为35%和65%。

　　迪亚扩张

　　冠军易手后，家乐福表示，未来在华将集中力量于折扣店和大卖场两种业态。

　　这里的折扣店是指家乐福2002年引入中国的另一业态品牌——“迪亚”。

　　4月初，坊间曾传出，迪亚目前在华至少有上千万元的亏损，因此上海合资方百联集团旗下的联华超市有可能撤资。

　　对此，4月7日，上海联华超市股份有限公司总经办副主任孙明表示：“联华目前不会从上海迪亚中撤资。”

　　迪亚天天(上海)管理咨询服务有限公司人士表示：“我们更注重未来的长远发展。折扣店在中国的市场培育期还要持续一定时间。”

　　该人士向记者强调：“目前我们和联华、首联的合作非常愉快，我们承诺的长期合作关系也将延续下去。”

　　孙明也表达了相似的看法，并表示，折扣店至少要突破200家规模才能盈利。

　　作为家乐福集团的全资子公司，西班牙迪亚集团在华业务主要由迪亚天天(上海)管理咨询服务有限公司负责。迪亚进入中国时选择了与北京首联及上海联华作为合资对象，迪亚天天(上海)公司人士表示：“主要是看中了中方公司的资源优势。”具有政府背景的北京首联集团为从欧洲引入迪亚折扣店、冠军生鲜超市业态模式，起到了桥梁作用。

　　2002年5月6日，迪亚分别与上海联华股份有限公司、北京首联集团签署合资意向书。2003年7月，上海迪亚联华零售有限公司、北京迪亚首联商业零售有限公司先后成立，注册资本分别为9000万元和2亿元人民币，迪亚集团分别持有这两家合资公司55%和65%的股份。“去年迪亚曾向北京迪亚增资1.4亿元，迪亚目前的持股比例增加到了87.4%。”曾在首联就职的北京迪亚首联商业零售有限公司副总经理刘祖良告诉记者。

　　“折扣店业务在中国将继续扩张。按照商务部的批复，2008年我们在上海、北京分别要开到300家和320家店。除了这两个城市，我们还希望进入中国更多区域。”迪亚天天(上海)公司有关人士告诉记者。

　　距离2008年620家的开店计划尚远。目前迪亚在京开了101家店，在上海的店铺约为140家。

　　“我们的开店计划半年会做一次调整，缓慢原因是对于面积在300-500平方米的折扣店来说，选址不易，又很难做底商，而且北京的租金也比较高。”刘祖良坦言。

　　为了尽快实现开店计划，迪亚开始加大“本土化”力度。

　　“去年，我们调整了经营模式以使中国消费者更能接受。目前所有的商业计划指标如店铺拓展计划、销售额增长指标、采购商务条件均能按计划顺利实现。此外，对原来货架上简单的商品陈列进行了调整——增加层数和间距，扩大商品品种特别是增加自有品牌品种。我们在中国的业绩也在不断提高，今年的市场份额是上海零售业中唯一增加的公司。”迪亚天天(上海)公司人士表示。”

　　根据上海迪亚提供的数据，自迪亚1979年在西班牙创立以来，集团业务范围遍及法国、葡萄牙、希腊、土耳其、阿根廷、巴西、中国等国家和地区，约有4500家门店以及30个物流中心。去年创下了年销售额80亿欧元，年销售额增长率超过10%的业绩，占家乐福集团总销售额的10%，利润占20%。

　　盈利模式待考

　　家乐福中国区公关部经理王晓忠表示，他们还将加快在中国的发展，根据消费者的需求引入“新的大卖场概念和模式”。

　　中国发展计划来自家乐福全球店铺快速扩张战略。家乐福3月9日宣布，将斥资100亿欧元(约合119亿美元)，在2006年-2008年期间新开店总数达到1000家。2006年计划新开100家大型购物超市，其中中国市场将新开20家。

　　家乐福主力业态——大卖场——在中国发展较快，盈利模式清晰可见。根据商务部数据，2005年家乐福78家门店销售额为174.358亿元人民币，门店数和销售额同比增长24.9%和25.8%，位居2005年商务部30强外资企业首位，但折扣店、生鲜店两大业态的盈利模式仍有待探讨。

　　中国人民大学零售专家黄江明认为，对于折扣店来说，盈利模式有三点：最重要的是提升

供应链的核心价值，其次是自有品牌的商品开发，最后才是连锁经营的门店规模。如果沿袭传统的零售模式，只凭扩大店铺规模和收取供应商费用获利，必难以获得长远发展。

　　对于生鲜业态，深思顾问机构首席顾问方昕认为，三四年前，生鲜超市的毛利率大约在15%左右，目前降到了10%，获利空间大大降低。生鲜业务竞争取决于供应链条是否完整，

食品安全、物流配送、运输、商品开发是否健全，以及如何与供应链各方进行利益协调。很多跨国企业虽然善于经营，但不愿投入资金建设后方加工基地、配送中心，因此难以做到供应链的顺畅，更无法和价格低廉的农贸市场相抗衡。

　　至于折扣店，黄江明分析，从供应链角度来说，这种业态如果没有与上游供应商密切的合作，很难拿到厂家专门生产的高质低价的商品。在欧洲、日本，上游有很多农业企业的协会以及组织，能够和零售商进行协作开发，因此在采购环节和成本上具有很大优势。而中国由于地域分散，也没有同类企业组织。所以迪亚以及冠军在经营生鲜业务上，和农贸批发市场相比，竞争性不强。据了解，迪亚和冠军刚进入中国时，借助的是家乐福的中国采购体系，才得以和供货商讨价还价。

　　另外，食品类折扣店和生鲜店对于深加工技术产生的高附加值要求也很高。