南网超高压：优化基建管理模式

　　4月10日，南网超高压公司印发《关于工程管理模式及机构调整的通知》。经公司党委会决定，工程管理采用职能处室、项目经理及项目管理部、现场管理部三结合的基建管理模式。职能处室根据工程建设要素下设安全环保、质量技术、造价合同、综合信息四科；成立项目管理一、二、三部；按项目所在区域划分兴仁、南宁、昆明、深圳、广州、海口等八个现场管理部，由基层超高压局负责组建。

　　据悉，超高压公司一直采用本部管理为主，基层单位配合为辅的基建管理模式，工程处内部则是职能科室加项目部的矩形管理结构，各项目部相对独立完成基建任务。由于处内人员较少，和各项目部之间存在人员、业务交叉，工程处主要精力向项目管理和现场管理倾斜，在项目偏少，人员充足，管理能力强时，模式发挥了快速反应的优势，实践也证明了此优势所在。

　　磨刀不误砍柴工实现管理到位

　　“十一五”电网建设已全面铺开，共有十项工程需要建成投产，总投资接近300亿元，电网建设任务繁重。同时，根据“十二五”电网发展的远景规划，跨省（区）、跨国电网建设任务更为繁重，投资规模近400亿元，超高压公司迎来快速发展的大好时机。同时，该公司也面临这电网建设项目集中，规模大，战线长，地方关系协调难度大，项目管理人员数量、能力相对缺乏等一系列的难题。

　　面对如此好的形势，面临如此多的困难，公司准确务实地照准自身的定位，即“对南方电网公司负责，为五省区电力企业服务”，及时高质量建好各项工程就是为“主动承担社会责任”打下坚实的基础，就是主动为地方经济社会发展服务自觉选择。在充分分析、冷静思考、精心安排下，公司提出一整套符合公司及所建项目特点的基建管理模式及与之相适应的组织机构。

　　管理模式调整将流程进一步细化，使各单位的职责更加明确，已达到进一步优化，更高水平的一体化的目的。基建管理工作不怕多层次管理，就怕没人管理或一个人管理，所以分工只是原则性的，在工程建设的关键时刻或特殊时期，通过公司领导、工程管理处、项目经理及项目管理部的协调，公司的职能部门、工程管理处职能科室、各项目管理部、各建设管理部、南电物资公司、各超高压局是可以相互配合，发挥各自优势，达到“分能各负其责，集能产生合力”的效果。

　　打造公司基建管理核心能力和特色

　　“强本、创新、领先”，着力在“提高”上下功夫迈出意义重大的一步。几十年的工程建设管理实践中，创建一整套完整、有效的工程建设管理制度和流程，与电网一样是公司的财富。磨刀不误砍柴工，在“严、细、实”上下功夫，将已有的管理制度、业务流程进行管理、总结，并借鉴先进经验，创造性开展工作，明确其流程并认真执行。

　　——更加注重以人为本，加强项目管理团队建设。以往由于工程战线长、偏、远，工程处同志常常是满天飞，办公室更是“门可罗雀”、路断人稀，象一个独立大队或野战部队。调整后工程处职能管理职责和核心业务将更为突出，与各基层单位的联系将更紧密。科室人员职责细化，专业性强，既充分考虑个人的专长和特点，又给予个人发展空间。

　　——更加注重管理出实力，提高管理能力和水平，实现管理到位。工程处同志还要参与项目管理部的工作，这是矩阵管理结构的优势，以项目管理部为主，以科室管理为辅，统筹兼顾。同时作为工程处的一员，能发挥好桥梁作用。

　　——更加注重

科学发展观，强调科学可持续发展。以往项目管理属于工程处的直流科、交流科管理，调整后突出了项目管理的作用，将其上升到公司层面进行管理，按规模大小，投产日期进行分组，使各组的工作量相对均衡；第三是项目部人员来源更广，有计划、财务、物资部门的人员，体现各部门参与项目管理的思路。

　　——更加注重发挥挥公司基层单位人力资源的作用，激发积极性和创造性。调整后的管理模式按合适的管理跨度和运行维护范围组织现场管理部。作为项目管理部管理职能的延伸，具体负责现场工作，并由各超高压局领导兼任经理，实现双重管理。现场管理部更利于协调与地方关系，为工程建设创造良好的外部环境，这是软指标，在关键时刻取到决定性作用；更利于执行项目的设计、监理、施工、调试、物资供应合同，保证工程安全、质量、进度、投资控制目标的实现，这是硬指标；更利于投产后期工作的处理，体现属地化管理的作用。

　　据了解，工程管理模式的调整是公司“基建管理提高年”主题活动的第一步，下一步将结合新模式、新结构，修改完善公司基建管理工作制度和工作流程。通过管理创新、制度完善、流程再造，不断总结，已达到提高效率、上下同欲、政令畅通的目的，确保公司2006年及“十一五”电网建设任务顺利完成。（袁湘湘）