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和谐赢得满园春
江苏华电扬州发电有限公司以管理打造和谐企业纪实
在这里，巩固长周期安全生产稳定局面是大家责无旁待的共同使命；
在这里，追求精细化管理，实现效益最大化成为人企共赢的平台；
在这里，人才强企战略开拓了满足人发展需求的广袤空间。
这就是引以自豪的扬电人共同呵护的挚爱家园，这就是扬电人励精图治十年磨一剑打造的和谐扬电靓丽风景。将"以人为本，管理和谐"的理念融入到树形象求发展的全过程，以管理保证稳定，以稳定推进和谐，以和谐带动发展，让扬电公司改变了省电力系统落后企业面貌，进而跻身国家电力公司一流火力发电厂、全国五一劳动奖状获得者，再跃升为中国华电集团公司全面先进"排头兵"企业。透过扬电公司"脱胎换骨"的奋进历程，一条创新管理促进和谐发展之路清晰可见，生动而又有力。
企业是树，安全是根。没有稳定的安全生产局面，人身安全、经济效益、企业形象等一切无从谈起，对此，扬电公司总经理顾干有自己的见解："企业实现了安全生产，员工利益才能得到基本保证，才能沉下心来谋事、集中精力干事，这是最根本的'以人为本！'"。
"曾经先后发生二死一伤人身事故；锅炉"四管"频繁爆漏，两台20万千瓦机组一年非计划停运最高14次，少则12次，干部员工疲于抢修，效益滑波，人心浮动，企业形象降到最低点。"然而6年后的今天，扬电公司安全生产已逾2400天，安全纪录在中国华电集团公司系统名列前茅。这一傲人的业绩，源于扬电公司始终把安全生产工作放在维护企业员工根本利益的高度来抓。
员工心想的就是企业要做的。1996年顾干总经理临危受命出任扬电公司生产副厂长，把员工迫切希望改变如履薄冰的安全生产状况作为头等大事，"剑峰"直指影响安全生产的主要矛盾--锅炉四管爆漏，亲自牵头成立了四管防磨防爆整治领导小组，创新设备管理思路，摒弃了过去"就漏堵漏、就缺消缺"的传统做法，临检做小修工作，小修干大修项目，标本兼治，短期内扭转了安全生产被动局面。设备整治初见成效，尝到创新管理甜头的干部员工，增强了夯实安全管理，甩掉落后"帽子"的信心和决心。
按照"以人为本，预防为主，全员参与，持续改进"的工作思路和安全管理"规范化、标准化、科学化"的要求，扬电公司上下紧紧把握人和设备两个核心要素，结合安全性评价，不断建立、创新和完善安全管理机制，先后制定或修订完善了安全工作标准、安全监督管理、安全技术管理等一系列制度。推行安全目标责任管理，实行风险抵押金制度，设立安全专项奖励基金，逐级签订安全目标责任书，严格安全责任追究。发电部狠抓运行"两票三制"管理，细化提高巡查标准和考核要求，强化操作过程把关和监护，高度重视特殊运行方式下、设备存在薄弱环节时的安全运行，先后制订了102项运行技术措施，确保了重大操作万无一失，两票合格率、操作正确率均保持100%。各检修分公司加大设备缺陷管理、检修一次启动成功率质量管理考核，坚持"谁检修谁负责、谁验收谁负责"和质量出问题"谁签字谁负责"，日常设备消缺小缺陷不过班，大缺陷不过天，决不让隐患演变为事故。6年来，机组大修连创4次全优，其中5号机组大修技改创全国同类型机组大修全优之首。先后有100多个及时发现、处理重大安全隐患有功人员和集体受到通报嘉奖，20多名责任人分别受到离岗、试岗和扣发奖金的责任追究。
在总结"四新保一新"安全管理成功经验和大修现场"123"安全管理模式，发动全员提炼出"强化超前防范，严格过程管理"安全管理理念，指导运行、检修安全管理的基础上，扬电公司不断丰富安全管理的内涵，将安全管理的内容延伸到人身、设备、意识、技术、交通五大领域，并注重把安全生产刚性管理与安全文化的柔性功效有机结合起来，大力培育预防为主的安全文化，建安全文化长廊、办安全巡回演讲、发起安全签名承诺、征集安全合理化建议、摆安全知识擂台，搞安全辩论等多种形式寓教于乐的活动，同时，在班组全面推行因人而异，灵活多变，跨工种，跨班组、跨部门，渗透每项具体工作、每个岗位的安全劳动互保活动，构筑起全员安全"防火墙"。借助"全员安全大讨论"、"扬电人看扬电"、"三个想一想"、"做合格员工，分担发展压力"、"提升品牌形象，构建和谐扬电"等一年一个主题教育活动的开展，引导员工查管理上不安全环节、挖思想上不安全根子、找行为上不安全苗头，排技能上不安全短板，在浓郁的安全文化氛围中，员工的安全责任意识、安全技能和安全防范能力得到不断提高。
安全生产目标分级控制，安全管理制度横向到边，安全工作责任逐级落实、纵向到底，每一项奖惩都有章可循。"安全是第一工作、安全是第一责任、安全是第一效益"在公司管理层谙熟于心。工作前危险点预控分析、工作中安全措施落实到位，工作后有安全评价小结在班组操作层程序化。一系列安全生产精细化人性化管理措施的实施，形成了"人人保安全，事事讲安全"的安全生产长效管理格局。而今，扬电公司已愈6年安全生产无事故，机组可利用小时、发电量连年创历史新高，锅炉"四管"防磨防爆水平位居中国华电集团公司系统领先地位。安全生产可控、受控状态，安全纪录屡屡刷新，本质安全型企业带给干部员工的不仅仅是人身、设备安全的保障，更重要的是造就了一个稳定的工作环境，为扬电人聚精会神创树企业形象，提高企业核心竞争力创造了必要的条件。
人和是金，效益为本。没有效益的最大化，企业和谐如同无源之水，无本之木。只有企业效益上去了、形象提高了，核心竞争力强了，员工的利益才能得到最大的保证，认准这个道理的扬电人，心往一处想，拧成一股缉，不断地追求管理创新，向精细化管理要效益。
"电脑走进班组了，生产环境变靓了，工作条件改善了，烦心的事情少了，办事程序更顺畅了，收入逐年提高了……"谈起近年来扬电公司的巨大变化，班组员工们乐呵呵的，谁都能说出一大堆感受。
1999年4月，扬电公司由省电力公司内部核算单位改制为自负盈损的独立核算企业。这个有1500多名员工，上网电价一度全省最低，管理粗放，效率不高的老发电企业，与大批新上马的大机组新电厂相比，单机容量小、人员负担重，尤其是机组经济性的差异，在电力市场竞争中显然处于劣势。生存空间受到严峻挑战，前所未有的危机感和忧患意识困扰着全体员工。企业的出路在哪里？
临渊羡鱼，莫如退而结网。在当时不具备扩建条件的情况下，以顾总经理为首的领导班子没有怨天由人，听天由命，而是将解决企业困境的落实点放在企业内涵式发展，力求在管理出效益上杀出一条"活路"。正是这一极具远见"强筋健骨"的科学决策，使得扬电公司多年来在风云变幻的市场竞争上，处变不惊，游刃有余。
牢牢抓住管理这一影响企业效益的关键，扬电公司苦练内功，积极追求管理创新，一年一大步，全力推进企业增长方式由粗放型向集约型转变，完善了400多项岗位工作标准和管理标准，管理制度细定、管理单元细化、职能岗位细分、成本控制细算。管理的切入点前移、管理重心下移，变"管结果"为"管过程"。精细化管理全方位履盖到公司生产经营、内部管理的各个环节、每个岗位，形成了"凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人监督"，适应老发电企业市场竞争特点的可持续发展管理机制，实现了员工责、权、利的统一。
效益与成本紧密相联。经营管理以董事会利润指标为底线，采用倒逼机制、追赶机制，以预算管理为龙头，成本控制为重点，突出抓'大事、立项、定额、分析、考核'五项管理，增强计划、预算的科学性和执行的刚性，对预算执行进行全过程跟踪控制，经济责任考核例会超罚节奖，经济分析例会强化成本薄弱点在线分析，及时动态优化调控纠偏，加大、加重"三费"挖潜，严堵成本费用跑、冒、滴、漏，实现了实物流、资金流和效益流的同步控制。
燃料成本占公司成本60%以上，针对电煤价格飙升，带来的发电成本陡增。加强煤炭市场行情跟踪，及时做好煤价平衡预测，严把煤质检验关，多渠道组织低成本煤泥、煤沙掺烧平抑煤价上扬。细化对电煤的组织、运输、交货、接卸四个环节的管理，强化煤炭效能监察，煤碳入厂数量和质量检验率双双达100%，煤炭数量和质量年索赔额达100多万元，煤炭运输全程损耗率、入厂煤与入炉煤热值差均优于国家标准，大大降低了燃煤单位成本。
物资采购坚持"比质、比价、比信誉"和主渠道进货，对合格分承包商实行优胜劣汰的动态管理。从保障供应，降低存量出发清仓利库，盘活库存，减少资金积压，共处理各种淘汰过时物资99万元，做到需要量、资源量、储备量的三核实，并对部分物资实行"零库存"。废旧物资处理做到按质论价，竞标比价，有效地节省了物资采购资金。
围绕节能降耗，建立生产、经济技术指标管理体系，将水、汽、油、电、煤耗等13项主要运营指标与历史最好水平、华电系统内外同类型同参数机组先进水平进行对比分析，改善营运充分挖掘降本潜力。针对地下水耗用量大，加装一路管道用循环水取代球磨机深井水冷却，深井水泵由5台降到2台运行，年节资达30余万元；改变燃油泵运行方式，年节电45万度。对磨煤机钢球耗用进行专题分析，采取有效措施，使球耗率从250克/T，下降至180克/T……在实施低成本运营的过程中，积极推广动态检修，提高机组可利用小时。
全员、全方位的精细化管理，促使员工"效益在我手中"的意识不断增强。以换代修，在耗材使用上大手大脚的现象"销声匿迹"了，检修班组修旧利废等群众性降本增效活动开展得如火如荼。年材料成本费由改制前的1500万元下降到的1000万元左右。运行岗位扭住机组节能不放松，认真开展机组指标竞赛、压红线运行和定期分析评优等活动，优化运行方案，克煤必省、度电必节、滴油必控，努力追求机组发电效益最大化。
"精"营求精的过程优化了管理结构，实现了资源高效配置和低成本运营，有效提高了企业核心竞争力和避规市场风险的能力。电煤价格持续大幅上涨，上网电价低于同行的扬电公司经营业绩不受影响，在煤碳与电价形成剪刀差的恶劣经营环境中，从夹缝中创出利润奇迹：2002年从预测亏损850万元到实现利润1168万元；2003年从董事会下达的778万元目标利润到实际完成2685万；2004年从预测亏损8000万元到盈利118万元；2005年创造利润高达5009万元，远远超越中国华电集团公司2000万元目标利润指标。扬电公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国精神文明建设工作先进单位、中央企业先进集体，加入中国华电集团公司三年来连年摘取优秀发电企业奖牌。
梧桐引得凤凰来。扬电公司精细化管理，吸引了众多上级领导和兄弟单位同行前来视察、取经。企业品牌形象的树立极大地增强了干部员工的光荣感和自豪感，经济效益的提升，为改善员工工作、生活条件，满足员工日益增长的物质文化需要奠定了坚实的基础。
员工发展是鸟，企业和谐就是天。"为员工创造发展空间"的人才理念和"人人都可以成才，胜任岗位就是人才"的大人才观是天高任鸟飞的不竭动力。把人力资源开发精细化管理的过程转化为培育人、成就人的过程，员工的职业成长与企业发展协调一致，融为一体。
走在扬电公司时时会被员工精业敬业、积极进取的精神风貌所感染，从员工荡漾着笑意的脸上，更让人感受到和谐的氛围无处不在，感受到扬电公司洒满了春天的阳光，而这满园春色背后蕴藏的是扬电公司人企共进，出成果，又出人才。
扬电公司将培育人、成就人，充分发挥员工积极性、创造性，作业企业可持续发展的持久动力，大力实施"人才强企"战略，制定人才培养中长期规划，着力建好经营管理型、专业技术型和技能型"三支队伍"，人力资源开发精细化管理"四大机制"的逐步构建和完善，呈现出人气旺、人心齐、人思进的和谐氛围。
讲究公平的分配机制。按照"效率优先、兼顾公平、多劳多得"的原则和建立适合电力企业竞争战略的、公平合理的利益分配制度要求，扬电公司修订了"经济责任制"，制订了"企业年金实施办法"等制度，做到"存量加大考核，增量拉开差距"，根据岗位异同、贡献多寡、责任大小、业绩不同等，拉大分配差距。每年给予首聘的4名首批技能带头人5000元重奖，给聘用的高级技师、技师每月分别给予160元和80元津贴，分配向高技能、高素质和为企业做出突出贡献的员工倾斜。
注重实绩的培养机制。把人才培养实绩作为干部政绩考核、部门评先选优的重要的评判标准之一，以"两强促三会"（强化训练、强制提高，会干、会写、会说）为抓手，深入开展"建学习型企业，做知识型员工"活动，倡导员工"干什么、学什么，缺什么、补什么"，出台《鼓励职工自学成才奖励办法》，多渠道、多模式地组织开展全员学习与培训活动，形成学习无处不在，教育无处不有的灵活学习机制一次会议、一次练兵比武、一次解决设备故障等都成为学习的过程，事事学习，终身学习，加速了人才升级。390名员工通过自学获得了专科及以上学历，构建起由全国技术能手、高级技师、技师、高级工和中高级职称员工组成的人才链。
不拘一格的用人机制。育人用人齐头并进，通过实行兼职制、助理制，加大跨部门、跨专业换岗锻炼交流，加速培养，快速成才，缩短干部培养周期，先后新聘中层干部46人，交流中层干部103人次；新聘管理人员80多名，交流管理人员110多人次，中层干部、管理人员的整体素质在实践锻炼中得到提升。为保证使用人的制度化管理、标准化运行，相继出台《技能带头人选拔管理办法》、《高级技师、技师聘任实施办法》等制度，改革专业技术职务任职资格的申报范围，有74名班组员工获得"助理工程师"资格认定，激发了员工的成就感。近4年，扬电公司先后向外提拔和输送了3名厅级干部，14名处级干部，被外界誉为人才的"摇篮"。
敢动真格的评价机制。只要有能力，想干事，能干事，就能找到适合自己"表演"的最佳"舞台"，一些近年来走上领导或管理岗位的员工对此深有体会。扬电公司在最大限度地挖掘个人潜能，开发员工施展才华工作环境的同时，引入绩效管理，制订了《加强管理人员管理的规定》等制度，为员工创造公平参与竞争的机会，使中层干部、管理人员的使用和交流，动态化，做到能上能下，促进人尽其才，才尽其用。每年进行对中层干部、管理人员进行三个层次的绩效测评考核，测评考核要素细化、量化。对业绩差、测评不好、员工认可度低、不能胜任岗位的人员及时进行动态调整。人人都有危机感，员工之间形成了激烈的良性竞争压力。
人力资源开发精细化管理，完成了由管事向管人的转变，赢得了员工的心，增强了企业的凝聚力，于是一次次攻坚克难，一项项荣誉取得，都有干部员工倾情投入，拼搏进取。先后有1000多人次在劳动竞赛中立功受奖，100多人次当选为文明职工标兵，市劳模、新长征突击手，集团公司劳模等荣誉称号。
家和万事兴，业兴人气旺。企业和谐带来的是企业快速稳定的发展。而今，扬电公司正高唱和谐之歌，踏上新的征程，铸就新的辉煌。（夏元明）
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