复地整编信号 地产行业转向

　　谢岳来/文

　　有消息称，地产行业的劲旅上海复地，目前正在大力进行内部整顿。在这场动了真格的整编运动中，已经有不少曾经的“舵手”，悄然离开了复地这艘“快艇”；而一家曾经为万科做过管理咨询的公司，也已经被邀请给上海复地作出进一步的“诊断”。

　　两年多以前，我的一位师兄曾经对复地有着很高的评价，把它与龙湖地产并列为民营房地产企业的两个典型案例。应该说，复地在过去几年确实得到不少业内人士的好评。也正因为如此，复地的整编，更具有了标本的意义。

　　从现象的层面来看，复地存在的问题首先在于投资决策方面。上海复地背靠复星集团，现金流的调度能力非常强，而且擅长“项目并购”，这为复地的快速扩张创造了良好的条件。不过，复地的二次创业之路走得并不顺利。以其在北京收购的四个项目为例，几乎无一例外地陷入了各种纠缠不清的问题之中。进军北京后，复地陆续投入的资金已经达到二十几个亿，却至今难以形成销售回款。复地在北京的困扰，究竟是北京的“水太深”，还是并购这种方式已经“不太灵”？是复地的管理能力不足以支撑快速的扩张，还是复地的决策者过于自信与乐观？原因肯定是多方面的。

　　可以认为，让郭广昌感到棘手的是，复地的问题并不单单在于投资决策方面，而是牵涉到工程管理、财务管理等方方面面。

　　在笔者看来，复地需要解决的两个核心问题，其一是在战略管理的层面，如何找到一种既适合自身特点又适应市场环境的投资战略；其二是在企业运营的层面，如何改变粗放式管理模式，加强流程化、制度化，提高企业执行能力。作为一家承载着盛誉的著名房地产企业，复星地产并不是“地产商管理学习班”当中的一个“差生”，它的上述管理问题，恰恰是中国一代房地产企业管理问题的缩影。

　　“招拍挂”时代的战略管理

　　从“靠关系拿地”的黄金时代走过来的地产老板们，都经历过一段“轻松赚钱”的美好时光。那个时候，协议出让土地的价格，给房地产开发商留下了足够的利润空间，即使对市场的研究不透彻，即使产品创新能力弱，即使成本控制与财务管理不严，造成的后果，也不过是利润降下来区区几个百分点。房地产企业如同生存在一片肥美草原上的小羊羔，毫无性命之忧；相反，它们甚至可以随手把土地转让给复地这样的“猎食者”，即使这样分肥，两只羊也都吃得白白胖胖。

　　土地招标、拍卖、挂牌出让所营造的新的市场环境，使得政府既掌控了土地出让的规模(这一点直接影响着市场供求关系与房价变化趋势)，也最大可能地获取了土地收益。每一个房地产开发商，只有把竞买土地的价格抬高到几乎没有利润的极限值，才有可能从别人的口中夺下一块土地。在这种背景之下，房地产商们过去的好日子已经一去不复返了。于是，断了炊的潘石屹，悻悻地说要改行去开发商业地产；面临着“断顿”之虞的金地北京公司，杀红了眼似的用4.08亿元的“天价”，力压龙湖地产买入了马驹桥地块；同样，以25.65亿元“天价”拿下清河地块的华润置地北京公司，如今操盘的做法与以往大不相同，也显示出公司正面临着不小的压力。

　　回到复地这个案例，土地供应制度的转轨过程，确实造就了项目并购的最后盛宴，但在资本越来越紧锣密鼓追逐稀缺土地资源的今天，有限的项目并购机会面临着激烈的多方竞争，包括万科在内的更多的房地产企业，都在争夺最后的并购机会(万科在长三角并购了南都，在北京并购了朝开)。因此，并购这一扩张方式的投资风险趋于加大，利润空间正在缩小。从更长远的时间尺度来看，如果土地供应制度继续维持“招、拍、挂”，那么作为一家主流的房地产开发商，必须适应主流的土地供给渠道。如何在“招、拍、挂”的市场环境中赢得自己的生存空间，是摆在复地面前的一个难题，也是摆在很多其他房地产企业面前的一个难题。

　　从行为金融的角度来看，在一个上升的市场中，存在一个有趣的“小数定律”问题，它的意思是说，总是那些过于乐观的投资者，出了高价而买到了资产，从而把资产价格推到一个更高的位置。“招、拍、挂”之下土地价格的节节高升，几乎是“小数定律”教科书般的经典案例。不过，“小数定律”不仅仅在开发商的身上发生，它也会在购房者身上发生，因此，如果市场不发生逆转，过于乐观的开发商并不会受到损失，“博傻”游戏还可以继续下去。迄今为止，顺驰系的孙宏斌仍然坚信“在战略层面上，我们对行业的判断、对机会的把握、战略决策肯定是对的”。笔者不敢确信孙宏斌是不是早就预见到了最近两年市场的走势，但顺驰之所以能在高价拿地所蕴含的巨大风险之下安然无恙，实在是拜市场走势之赐。站在今天这样一个时间点上，上海复地，以及其他类似的房地产企业，既要积极尝试去适应“招、拍、挂”的市场环境，“该出手时就出手”，也要关注其中的风险，避免过度乐观带来的投资决策失误。

　　怎么样把握积极扩张与稳健投资之间的平衡？这就已经超越了经营策略的层面，而是一种管理艺术了。重返北京的“西南王”龙湖地产在2005年开始积极尝试通过“招、拍、挂”的方式拿地，但它在志在必得的亦庄马驹桥地块的竞争中，并没有与金地北京公司死拼到底，一旦触及龙湖制定的价格上限就毫不犹豫地撤退了；稍后，该公司在其更为擅长的别墅领域，取得了位于顺义的金泰花园二期项目。这种“心里有底”的稳健拿地策略，应值得借鉴。

　　“招拍挂”时代的运营管理

　　无须讳言，在房地产开发商们“大碗喝酒、大块吃肉”的黄金时代，不少房地产企业的核心

竞争力，其实是“过硬”的政府关系。至于企业管理方面粗放一点，对于丰厚的利润来说不过九牛一毛，无伤大雅。但是，伴随着土地竞价把开发商的利润大幅度削减，向管理要效益越来越关系到企业的生死存亡。那些曾经以政府关系作为核心竞争力的房地产企业，必须重新找到自己的竞争优势，否则就要面临出局的危险。

　　在管理学上，竞争优势无外乎两大类，一类是差异化，一类是成本领先。

　　在差异化这个层面，房地产企业首先要注重产品研发能力的提高。一方面要把握客户需求，另一方面，也要通过积极的创新，来创造客户需求。在这个方面，无论是万科多年来对产品设计的持续自主研究，还是龙湖的舍得花大力气真正让设计团队深入学习国外设计思想，都是值得借鉴的经验。相反，那种让洋设计师挂个名号，“挂羊头卖狗肉”的事情，必将越来越没有市场。

　　差异化的另一个方面，是房地产企业应着力提高产品与服务的质量。多年来，住宅产品始终处于卖方市场，使得房地产企业放松了对产品与服务质量的要求。但这种“物不美价不廉”的企业形象，对企业的长期发展是一块绊脚石。即使短期内卖方市场这种状况没有改变，好的产品与服务也可以带来“溢价”，这种“溢价”实际上既包含对提高质量的成本补偿，也包含额外获得的“稀缺租金”、“信誉租金”，企业因此而能取得更好的经营业绩，或者在竞争土地时具有更强的竞争力。

　　我们经常看到一些老总谈到企业的品牌建设，看到很多人羡慕万科的品牌，羡慕万科可以比同地段的项目贵1000元／平米甚至2000元／平米。在笔者看来，万科的品牌，正是建立在它的产品研发、产品与服务的质量这两块王牌之上。品牌绝不是靠自吹自擂似的广告宣传或者自我炒作就可以建立起来的，房地产行业内的某些公司，只能说知名度很高，但并没有美誉度，没有品牌号召力。

　　成本领先在“招、拍、挂”的市场环境下的重要性也是不言而喻的。“如果你能够做到成本比别的公司节省5%，这就可以成为你的核心竞争力。”龙湖地产的吴亚军正是这样认为的，而这可以解释为什么龙湖地产非常细致地积累了十年来的工程技术资料，并把它们纳入到公司的管理信息系统中去。龙湖地产对土地竞买价格上限的确定，建立在对拟投资项目的收入与成本的细致计算之上，而预测的成本能够为投资决策提供支撑，还有一个前提条件是，公司要能够实现成本管理目标。

　　不注重基于市场需求的产品研发，不注重产品与服务的质量，不注重成本控制，正是房地产企业粗放式管理的问题所在。如果复地的工程管理能够避免不必要的返工与改建，那么复地2005年损失的几千万元，就可以转化为复地的利润，或者转化为复地竞买土地的竞争力。

　　粗放式管理往往与制度的缺位有着很大的关系。以复地为例，虽然早在1993年就开始涉足

房地产业，但它在工程技术资料的积累方面却有待进步；复地的投资决策，仍然不需要造价部门的参与；迄今为止，复地仍聘请自己下属的监理公司来负责工程监理。粗放式管理还跟很多企业长期以来形成的“家长式”管理模式有关，企业没有形成有效的授权机制，老板的影响无处不在，也惟有老板的影响最为有效。一旦企业扩张到一定的规模，老板“鞭长莫及”，但管理层仍然没有肩负起相应的职责，或者一些职业经理人在企业的文化环境中无法有效开展工作，就会造成管理上的不到位。最后，粗放式管理还可能在企业过快扩张中出现，由于扩张过快，专业人员稀释严重，对管理人员的选拔使用“拔苗助长”，这也是顺驰、复地等不同程度地出现过的问题。

　　总而言之，在地产行业正在经历转型的时代背景之下，复地整编是一个昭示行业转向的典型案例。在更多的公司仍然享受着过去协议出让的低价土地与当前的市场环境所合力打造的利润大餐的时候，笔者也提醒房地产企业们，居安思危，尽快转向！在这场弯道赛跑中，先行者不一定稳操胜券，但后发者必定失去先机。

　　(作者为

清华大学房地产研究所博士生)

　　注：本文不代表本报观点