看百货业如何破茧化蝶

　　——浙鄂百货商企高峰论坛摘录

　　-文 莫利萍 罗凰凤 本报记者 董旭明

　　创新营销：零售业的另一片天

　　参观过杭州银泰百货的武汉商企对其中一个细节记忆非常深刻：每个楼层的POSE机都是银泰牌的，详细记录了每个顾客的消费记录，这些成为指导商场经营的有效途径。

　　随着百货业的发展，一买一卖赚取差价的传统百货盈利模式，渐渐暴露出了弱点；与此同时，随着生活水平的提高，顾客消费需求也更加多元化。这些，在考验现代商业持续盈利能力的同时，也对传统的营销模式提出了挑战。因此，营销模式的创新，成了百货业巨头绕不开的话题。

　　汪涛

　　(

武汉大学经济管理学院教授、博士生导师)：

　　现代商业的核心竞争力，其本质是打造持续盈利能力。要提升百货的盈利水平，除了节流外，通过有效多样的盈利模式开源，无疑是一大利器。

　　就目前中国百货

零售业的盈利模式而言，主要有五种：第一是赚取差价的传统模式；二是引厂进店、出租场地；三是辅助资金链的模式，利用每天产生的大量现金流，发展成一个融资平台；四是辅助产业链的模式，既生产原材料又生产最终产品，直到控制销售终端，这样就将市场牢牢控制在手中；第五个是现在刚出现的集群模式，把不同业态的零售单位集中在一个地方，取得汇集人气，获得大规模销售的效应，消费娱乐加休闲构成的销品茂就非常典型。

　　超越以前对百货业经营的理解，把经营零售的概念放大到一个更大的产业背景中，这是上述概念给我们的启示。就具体经营而言，现代百货除了赚取传统的利润差价，还可以挖掘更多的自有品牌，有效运作商业地产，此外，经营顾客则是一个不可忽视的增长点。比如英国的零售巨头Tesco，它有完备的会员卡系统，除了折扣外，还对顾客进行一对一的跟踪分析。除了零售外，他们还把会员系统引入到铁路、航空等更广的商业领域，成为休闲服务提供商，从而大大拓宽了利润渠道。

　　周自力

　　(解百集团股份有限公司董事长)：

　　有着88年历史的解百在杭州商界一度辉煌，但随着城市的北移和新兴百货的兴起，解百曾经显得有些落后了。当时，如何通过创新，实现传统百货转型就成为解百非常迫切需要解决的问题。

　　为了区别于武林商圈三大商场的定位，经过相当长时间的调查和探索，我们最终按照生活方式，定位于休闲时尚，主力顾客群是有消费能力、追求生活品质的中青年消费者。明确定位后，我们着手对整个商场进行大幅度的调整。

　　首先在品牌引进上，不断引进新的时尚产品，对目标品牌或者是我们感觉会有良好销售记录的品牌，就给经销商很大的货位；为了打响休闲品牌，我们还专门辟出3000平方米做专卖店；另外，还加大了化妆品牌的引进力度。其次，在休闲时尚氛围的营造上，我们也借鉴了当前国内外比较流行的MALL形式，引进一些新的项目如肯德基、必胜客、咖啡馆等，满足了顾客在购物以外的休闲等需求。从现在来看，这些都是解百比较成功的转型。此外，解百一直在研究如何挖掘目标消费群的需要、满足和锁定目标客户的课题，同时根据消费群体的需要不断进行调整。

　　杜肇鸿

　　(湖北世纪中商百货有限公司总经理)：

　　随着顾客消费层次不断丰富化，消费结构已经由传统的金字塔向纺锤体转变，这对现代百货的经营定位提出了新的要求。

　　我觉得，企业的定位不光要好看更要实用，定位不仅仅是一个商品品质的调整问题，还需要经营场所布局、综合服务、部门

供应链管理、企业文化等综合协调。面对当前转型发展期，不断自我突破、寻求创新就显得非常关键。

　　如在经营布局上，要改变过去单一的品类规划经营区域的做法，根据顾客的性别、年龄、消费习惯进行多品类、多布局，比如把女装、皮鞋、彩妆等相对独立做一个楼面布局；在供应链的创新方面，可以从与重点品牌建立伙伴关系入手，争取重点品牌代理权，形成品牌差异化优势；在营销模式的创新上，要走出单纯以促销为主打的误区，扩大目标顾客群，提升商誉，这一点，杭州大厦就给了很好的经验。另外，在店客关系的创新上，要加强点对点的深入沟通与互动，形成顾客忠诚度。

　　直面同质化，百货业寻求突围

　　九省通衢的武汉是商家必争之地。在那里，仅大型商场和购物中心就有近20家，商场定位清晰，避免同质化竞争已经成为各大商场继续发展的关键点。在杭州，每个商场在找准自己的定位前，也都经历了曲折的寻觅过程。

　　针对目前百货业面临的同质化竞争，如何解决这一问题，如何在残酷的市场中分到属于自己的一杯羹，已经成为每个商家寻求突破的着力点。在昨天的论坛中，两地百货界人士深入探讨了这一问题。

　　顾灵华

　　(百大集团股份有限公司副总经理)：

　　作为大家一直以来关注的问题，百货业同质化主要表现在下面几个方面：定位的同质化、商品同质化、商品品牌同质化和营销手段的同质化。

　　作为杭州商业中心之一，这几年来百大在应对百货业同质化方面也采取了一些措施。一个是明确定位，实现差异化的战略。通过认证我们提出了中档品牌经营的定位，确定了以中等收入阶层为主体，以国内知名品牌为主体，确定幸福、和谐、优雅的购物氛围，这与我们的目标群消费趋向和价值取向一致，我们和周边的银泰百货、杭州大厦作了明确的界定。二是通过实施品牌战略实现差异化。百大把17年来积淀的优秀品质通过优化，提出品牌战略的目标，即企业的品牌、服务的品牌、商品的品牌、员工的品牌，从四个方面实现差异化。三是确保重点，在特色化经营上取得突破。

　　通过这些努力，百大这几年的发展比较平稳，效益每年都有不错的增长，销售商品的毛利润超过20%，在同行中是比较高的。

　　王凯民

　　(新世界百货商场市场推广及超市经理)：

　　目前新世界在武汉有3家店，定位分别是比较高档、青春年轻型和比中端高一点的。除此之外，我们在自己的VIP管理上也一直实施分众行销的策略。新世界现在的市场定位是非常成功的，得到了许多顾客的欢迎。

　　夹击中蜕变，区域与连锁百货共舞

　　在大力发展连锁的过程中，武汉和杭州的商家都遇到了同一个问题，区域性百货正面临着外来商企的竞争。区域性百货如何发挥自己的优势，如何在与全国性连锁百货的竞争中寻求突破，是武汉和杭州两大商业重地亟待破解的命题。

　　童民强

　　(杭州大厦有限公司常务副总经理、杭州大厦购物中心总经理)：

　　从目前来看，百货业发展有两个趋向，第一种是做大，朝连锁方向发展；第二种就是区域性百货做出特色。

　　百货公司是时尚的，但百货公司又离不开文化。对区域性连锁来说，也有其特有的文化内涵。就经营理念来讲，百货公司不再是单纯的销售商品，更重要的是销售一种生活方式。只要树立自己的品牌，区域性连锁就能保持持续的发展。

　　张济生

　　(武商集团建二商场总经理)：

　　连锁百货的发展趋势必须下延到区域市场，作为一个区域市场的百货商场来说，必定会纳入这个洪流当中，关键要做到五点。

　　一是市场定位差异化，这种差异化是与核心商圈的差异化。不能核心商圈卖LV，我们也卖LV，区域市场是不能做这种生意的。二是要与同区域市场的百货商店错位经营，不能做得大而全，而要小而精。三是服务具体化，因为在区域市场里，我们做的都是街坊生意，而不是流动客户，对这些顾客要言必行，行必果。四是营销氛围个性化，不仅仅是大的营业氛围，包括品牌之间的整合都需要这个氛围。第五，管理行为标准化。

　　俞少兰

　　(汉商集团21世纪购物广场总经理)：

　　首先是确立自己的目标市场，对自己的顾客群有充分的认识。在1981年开业以后，针对目标市场，我们提出了名店汇聚、名品争流的消费理念。从刚开始只有家乐福一个超市和一个百货店，发展到现在的多种业态，打造出一个购物中心，顾客休闲购物和娱乐需求基本上可得到满足。

　　第二要确立自己在商圈中的地位。武汉新区旗舰店、汉商21世纪购物中心，经过七年发展，刚开业的3万平方米现在发展到8万平方米，经营利润每年都以两位数在增长，商圈已基本形成。

　　王辉

　　(中百集团股份有限公司副总经理)：

　　区域性百货要想在市场上有所突破，必须寻求及时转型战略：是定位多业态还是专业化？这取决于经营规模和区域内的消费需求；明确锁定目标消费群后，就进行品牌化转型，LV在杭州大厦一年几千万元的销售让我们羡慕，但我们目前还不考虑引进，因为我们主力消费群还没达到这个档次，而且自身规模也不够。

　　张进国

　　(武汉大洋百货有限公司店长)：

　　3年多时间里，大洋集团连续开了8家店，武汉大洋百货是年龄最小的店，虽然面积够大，建筑面积接近6万平方米，但处在武汉商界硝烟弥漫的战场上，面对赤裸裸的价格战，我们明显感到有些“水土不服”。

　　现在，在南京、泉州的其他大洋店都在盈利，而武汉店还面临着生存问题。这样看来，一个区域确实需要一种氛围，而这种氛围的培养需要付出很大的代价。