铜锣湾总裁首次承认资金困难 叫卖旗下百货业务

　　本报记者 王志灵

　　深圳报道

　　“资金是个关键问题，”面对近来源源不断的不利消息，深圳铜锣湾集团总裁陈智首次公开承认了铜锣湾的资金链困难，“我们的资金缺口并不大，但资金没有合理布局，影响 了供应商的积极性。”

　　3月份以来，陈智在多个场合公开放言，将旗下二、三线城市的百货业务出售，前来洽谈的投资商络绎不绝。就在铜锣湾百货叫卖之时，其拓展部传出的信息是，今年到明年年初还将陆续开出30家左右新Shopping Mall(购物广场)。

　　百货困局

　　从3家到50多家，铜锣湾用了不到三年的时间，在二、三线城市，去年几乎每个月都能传出签约或者开业的消息。从2003年铜锣湾开始对外扩展到目前为止，在全国已开设了58家店，其中购物中心51家，另7家为单体百货。

　　从去年12月至今，深圳铜锣湾集团旗下位于广东的江门、阳江(定位为Shopping Mall，但实际主要为单体百货门店形式经营)、河源以及省外的大连、烟台、兰州等6家百货门店陆续告急重整。

　　另据记者调查，另两家开设在珠海、开封的百货店仍在经营。

　　铜锣湾集团董事、西南区负责人肖玉杰介绍，经营困难、准备引进战略合作者的主要是单体百货店。

　　“目前正和多家投资方洽谈百货合作业务，其中包括大型外资国际财团、基金公司及国内专业公司，都提出了不同的合作方式。”但是就具体的细节，陈智拒绝透露。

　　肖玉杰介绍，这6家百货店将引进战略投资，实现整体收购或绝对控股。目前铜锣湾出价比较高，是按照之前将百货业务海外上市的预想“实现3个亿”的标准；但此间仍有很大的谈判空间。

　　据记者了解，铜锣湾Mall及百货扩张业务五成以上采用的是品牌和管理输出模式，即凭借铜锣湾品牌和供应商资源协助商业地产开发商进行招商和管理。通常一个新开店中，铜锣湾会在前期派驻约5人组成的管理团队，在新店进入运营轨道后管理团队将会撤出。

　　这样，铜锣湾对项目的直接投入很有限，铜锣湾品牌输出的收费却相当高。根据不同的城市和规模，一年收费估计在150万元到200万元左右。

　　除了品牌和管理输出模式，另一种重要方式是整体包租业务(即所谓“二房东”)，即从地产商手中将物业整体承租下来，然后再转租给各家商户。由于地产开发商希望借助铜锣湾的名气，把开发物业及周围商圈的商业价值炒作提升起来，通常承诺给铜锣湾的租金和配套条件非常优惠，而铜锣湾则可收取丰厚的租金差价和商场管理费用。

　　据记者所知，铜锣湾百货兰州店就是以品牌输出及“二房东”结合的方式进驻的，铜锣湾负责商场的招商及部分场地的管理。

　　因此，铜锣湾近几年飞速扩张，但实际投入的扩张费用并不多。那么，如果后期持续经营能力可以保证，铜锣湾的稳定收入将非常可观，但陈智为何还是要出售百货呢？

　　掘金Shopping Mall

　　1998年，铜锣湾开始引进国外的Shopping Mall业态，在近几年商业地产潮涌起之际，凭借Mall概念向全国各个城市灌输“铜锣湾”品牌。在实际运作中，铜锣湾Mall的真正职能主要在于招商，同时引进自己的百货店和其他家电、超市、休闲饮食等商业进驻购物广场。

　　而百货是经营实体，需要维护日常营运。据一位原供职于铜锣湾的人士说，一个百货店的培育期至少在2到3年，像铜锣湾所在的三线非核心商圈需要的时间更长。因此，百货需要占据铜锣湾主要的人力和资金。

　　事实上，铜锣湾与所有的商业企业一样，跟地产商谈判的砝码就是品牌和招商资源，这些都需要网络的支撑才能凸显其价值，因此陈智不能放慢脚步。

　　如果铜锣湾拿出一大笔钱来扶持经营不良的店面，势必要减缓扩张速度。因此，陈智必然要在百货业务上减少支出，来支持扩张速度。

　　铜锣湾在2004年到2005年陆续开业的Mall达到40多家，即使每家店仅仅只是

装修和人力成本也至少在500万元到2000万元不等，铜锣湾的资金基本都铺在新店上，老店的营运投入和商业培育投入很少。

　　铜锣湾百货店开业后，不仅需要自己维持资金运转，许多品牌输出店还需要每年向集团上缴品牌使用费、管理费等，这严重打击了铜锣湾商场商户的经营信心。

　　“我们把经营不良的百货出售或引进合作者分担风险后，可以将更多的精力用来发展Mall。”肖玉杰介绍。

　　陈智也透露，铜锣湾正在接洽一处项目，准备自己出资买地开发。在陈智看来，GDP达到350亿、人口超过50万的城市就有能力容纳Mall。在这样的“准星”下，至少有数百个城市能成为铜锣湾掘金的“富矿”。

　　肖玉杰介绍，到目前为止，铜锣湾已经签约的购物广场项目有70多家，预计2008年在全国的Mall达到100家。