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文/文翰
外有国际烟草巨头的紧逼，内有国内诸侯的暗战，中国烟草即将进入一个呼唤英雄、创造英雄的时代
作为中国利税的大户，中国的烟草企业一直是毁誉参半，而从今年开始，这种情况可
能会有很大的改观。因为随着现代企业制度的建立，中国烟草有望迎来新的机遇。我们也有机会培育出我们自己的英雄。
竞争格局突变
近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化,全球卷烟1.1亿万箱左右的消费总量已基本饱和，几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。
2004年，奥驰亚、英美等六家主要跨国公司占全球卷烟市场的比重已达46%。而借助中国加入WTO后过渡期临近结束的时机，这些烟草巨头凭借雄厚资本、低廉的制造成本、先进的营销手段和科研水平，正在加快进入中国市场，国内市场国际化的竞争格局正在形成。
从国内看，随着联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，中国卷烟生产和品牌集中度迅速提高，2004年底卷烟工业企业已整合为57家，卷烟品牌减少到425个，规模过百万箱的企业16家，规模过百万箱的品牌3个。
截至目前，工业企业又进一步整合到44家，卷烟品牌年底将缩减为约230个左右，规模过百万箱的品牌将有6个左右，出现了以红塔、红云和红河为核心的“滇系”，以京津沪三家烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”，而“三系”竞争格局也已基本形成。
竞争层面深化
随着国务院57号文件的贯彻落实，中国的烟草业市场竞争已由单体企业转向群体企业间的竞争，由产品转向品牌的竞争，这具体表现在以下几个方面：
首先是竞争由多牌号向少牌号集中转变，竞争热点向中高端市场转变，名优高中档卷烟将进一步扩张；
其次是国外卷烟品牌的市场份额将有所增加；
第三是竞争层面由价格、包装等向品牌内涵方向转变，更加注重内在质量和吸味；
第四是烤烟型卷烟仍将占绝对主导地位，混合型卷烟市场份额将逐渐增加，低焦油卷烟将有较快增长。
毫无疑问，今后的市场是大企业的对话，大品牌的角逐。企业要在新的竞争中胜出，必须在更高层次、更高水平上推进企业联合重组，实现“做精、做强、做大品牌、做实、做强、做大企业”的跨越式发展。
红云模式引人关注
2005年11月8日，倍受社会各界瞩目的红云集团在云南昆明挂牌成立。今年1月1日，红云集团进入正常运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点。
集团总裁朱绍明向记者表示，改制后的红云将会更有活力。因为对红云来说，已经出现了“三优”、“三好”的难得机遇。所谓“三优”包括：一是规模优势。240多万箱的计划资源列全国第二，近300万箱的品牌市场规模列全国第一；
二是品牌优势。集团拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“云烟”、“红山茶”、“石林”过40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件；
三是原料优势。集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。
而“三好”具体指：一是好政策，“推进卷烟工业企业联合重组，培育大型企业集团，组建全国统一的销售网络，推进大市场的形成”的宏观政策，将为重点骨干企业提供良好的发展机遇；
二是好机制，国家以市场为取向的改革调控，必将进一步提高烟草市场化水平，大企业、大品牌将赢得宝贵的再增长空间；
三是好环境，建立公司法人治理结构是卷烟工业管理体制改革的重点，在现代企业制度下，红云集团有望迈上更高的台阶。
目标明确 保障有力
尽管面对难得的发展机遇，但红云集团还是非常冷静的，公司把工作重点放在了培育新的经济增长点，增强发展后劲和竞争实力上。并明确提出2006年的主要任务目标：生产卷烟243.5万箱，品牌市场规模达到300万箱；集团实现税利161亿元。
围绕这个工作目标，红云集团把2006年的工作重点总结为“四个确保”和“五项增强”。即：立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制，确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效；高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力；推进文明建设，增强构建“和谐红云”保障能力。
在这些看似枯燥的条目中，其实包含着许多亮点：
首先，以工厂制向公司制转变为契机，再造并优化组织结构，变金字塔状的层级结构为扁平化结构。目前，红云集团的组织架构已基本确定，集团总部成为公司的大脑，使之能最灵活、最快速地应对市场环境的千变万化，真正做到让大象跳舞。
其次，通过强化内部控制、加强内部审计和内部监管，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择，从而做到“集而不死、分而有序”。
第三，在扁平化管理的基础上，设置跨部门委员会或领导小组，如安全生产委员会、宣传策划领导小组、招投标领导小组等，形成决策科学、管理有序、政令畅通、分工负责、执行有力的规范化运行机制。
第四，以市场需求为导向，整合品牌优势，围绕“做精云烟、小熊猫，做强红山茶、石林，做稳春城、吉庆，做响香格里拉、福牌”的品牌战略，力争通过3—5年努力，将“云烟”打造成为年创利税过百亿的强势精品牌，将“红山茶”、“石林”打造成为规模过100万箱的优势大品牌。
第五，紧紧围绕“培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦”四大战略课题，明确集团技术创新方向和重点攻关项目，向科学技术要竞争实力，向品牌的科技附加值要增长潜力。
第六，以人才作为集团发展之本，切实做到“三个留人”。一是事业留人，二是感情留人，三是待遇留人。以德才定取舍，以发展论功过，以绩效分高下，让各方面的人才在集团起步时就看到希望，获得机会，找到舞台，施展才干，巩固集团发展的人才支撑。
红云起航 英雄将出
对于红云集团的企业改制，国家烟草局领导多次强调指出，红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在，是中国烟草工业建立现代企业制度和产权制度改革的标志性事件，对中国烟草提高总体竞争实力、保持平稳发展具有非常重要的意义，
红云集团深知这种定位的分量，但这也意味着红云还有很多事要做，还有很长的路要走。
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