加油站：加油营销

　　作者：崔毅 来源：中国经营报

　　石化行业，在一些人眼里是纯粹的垄断行业，好像从来或者很少存在真正的竞争。也正是因为如此，其营销手段和经营策略也很少被提及。但是，当壳牌、埃克森·美孚也加入BP行列，一起成为中石化的战略投资者，入股中石化之后，中国的成品油零售市场的争夺也在暗中提速。

　　由此，无论是网络布局还是终端管理，外资巨头都给我们带来了更先进的营销策略和战术措施。

　　案例背景——高速扩张后，实力提升成首要问题

　　春节过后，

国际油价虽然波澜不惊，但国内

成品油价格机制的改革步伐却明显加快，其中，有关改善成品油零售终端——加油站营销和管理的问题，再次被提及，因为加油站运营管理水平的高低，在某种程度上反映了石油公司的综合实力。

　　视线再拉回到五年前。2001年12月11日，中国加入世贸组织，并承诺三年后和五年后，分别放开成品油零售和批发市场。而就在中国加紧与世贸组织成员国谈判时，跨国石油巨头们也以敏锐的战略眼光，着手在华寻找有实力的成品油销售企业作为合作伙伴。当时，中石油海外IPO(首次公开募股)，BP作为唯一的外国战略投资者入股中石油。在BP支持下，中石油最终成功上市。此后，在中石化IPO时，壳牌和埃克森·美孚也加入BP行列，一起成为中石化的战略投资者，入股中石化。而作为战略投资者投资风险的回报，BP、壳牌等，先后得到了“进入中国成品油零售市场”的商机。

　　其中，中石油与BP的成品油零售合资项目2001年6月启动。2004年5月，双方签署了该项目的合资合同及章程：项目合资期30年，投资总额47.75亿元人民币，中石油与BP分别持有51%和49%的股份。双方计划，中油BP公司在未来三至五年内，在珠三角地区最终形成500座加油站的经营网络。

　　2004年11月18日，中油BP正式成立。至今，其在不到两年的时间里，在中石化占有绝对优势的广东省，迅速使旗下加油站的数量由原来的不足百座，扩张至436座。而与此同时，公司以7%的加油站市场占有率取得了20%的成品油销售市场占有率。

　　“如今，这一计划可能提前实现。但加油站的实力建设却是比加油站数量的扩张更为重要的现实问题。”在谈及旗下加油站的管理之道时，中油BP总经理助理王正璐开门见山地说。

　　选址卡位——并不是只有车流量大才叫位置优越

　　开车的人，都会有这样的同感：当油表红灯亮起的时候，不是找不到加油站，就是刚看到它，却已经开过了“入口”。而平时不需要加油的时候却满眼都是加油站。

　　真到加油的时候确实是不方便进出，而这只说明一个问题——加油站的网络布局不合理。

　　当中油BP刚刚进入广东市场时，内地石油业重组已经开始。大致以黄河为界，中国南方广大地区成了主营石油炼化及销售业务的中石化的势力范围，尤其在广东市场，中石化不仅布局有茂名石化、广州石化等大型成品油加工企业，更在整个珠三角地区形成了强大而完善的成品油销售网络。

　　“即使在今天，如果单纯比较加油站数量，虽然我们发展迅速，但也仍只占广东全部加油站总量的7%左右。但在一个高效的加油站网络布局中，数量并不是唯一的因素。”王正璐认为中油BP加油站网络的科学性，从公司加油站布局上，首先得到充分体现。

　　在中油BP，加油站布局规划的任务是由一个专门部门完成的。张宏在这个部门已经工作了3年，“我们部门集合了地理信息、经营管理、并购重组等多方面人才。”他说：“公司成立初期，每新建或兼并、收购一个加油站，仅项目可研报告就要几大厚本。”

　　“所谓的位置优越，并非只有车流量大一个因素。”王正璐说。在这方面，由BP引进的国际先进的地理信息系统的概念，改变了人们传统的“位置优势”概念。

　　“简单讲，完善的加油站地理信息系统，是对原有只看重车流观念的扩充，在这一系统中，周边商流、道路属性、同业竞争等等因素，都被科学地赋予了一个可以直观比较的“权重指数”。最后，总分最高的站点，才有可能在整体布局中，被加以考虑。”王说。

　　事实上，经过一年多的努力，中立的统计数字已显示，在以广州、江门、佛山为中心的珠三角西部地区，后来者中油BP以7%的加油站占有率，获得了近20%的成品油销售市场占有率。

　　为了说明问题，张宏给记者举了一个例子：当选择应该在属性相同(国道、省道、市内街道等)、车流、商流相差无几，而拐弯走向不同的两条道路的哪一条上建加油站时，传统理论可能无从下手，而中油BP通过其地理信息系统分析方法，找出了答案：应在向左走向道路的右侧偏上处、或在向右走向道路的左侧偏下处建站。原因很简单：有利于司机提前发现加油站，并驾车进站加油。

　　“试想，当你驾车经过一条向左转向的弯道时，你很容易提前发现前方道路右侧的物体，而对于道路左侧，视野侧相对狭小。而此时，加油站若设在道路左侧，当你发现它时，车子多半已驶过加油站入口。于是，急着加油的你会气得想骂人，却只得凭着一点剩油，继续寻找下一个加油站。而更为‘不幸’的是，对于这个生不逢‘地’的加油站来说，可能因此永远丧失了一个实实在在的客户。”张说。

　　便利店布网——移植成品油物流经验

　　谈到中油BP加油站管理的第二大特色，不能不提其正大力推进的“加油站与便利店相结合”的经营模式。但问题来了，曾经的一个数据表明，在消费者的心理认知上，加油站都是危险的地方，因此不会停留太长的时间，那么谁愿意到这儿买东西呢？

　　“但随着汽车进入家庭，成品油零售企业发现，利润来源已不仅仅局限于为汽车加油。服务驾车人、服务驾车人的家庭，成为了新的盈利点。”王正璐说。目前，在中油BP全部400多座加油站中，拥有自主品牌“express”便利店的多达247座。

　　汽车生活的普及预示着汽车相关消费的增加。加油站在销售油品的同时，也将进一步的销售目标锁定在驾车人身上。于是，为司机提供打火机、香烟、方便面等商品的小商铺成为了加油站便利店的前身。而随着越来越多的普通人成为司机，小商铺经营的商品也逐渐增多，最终形成了有一定店面规模及自主品牌的加油站便利店。另外，加油站的网络式经营模式也同便利店的连锁业态相吻合。二者相得益彰，各得其所。

　　但对于一家成立不足两年的合资企业来说，迅速建立一张具有一定销售规模及店面规模的加油站便利店网络，谈何容易？

　　首先，店面从哪里来？加油站经营便利店有这样一个矛盾：市中心区站点具有市场优势，但寸土寸金，很难扩大便利店规模。而国道及

高速公路站点情况正相反。所以，用足地域优势，盘活存量资产，成为中油BP开拓便利店经营模式的首要举措。于是，城市中心区加油站成为发展重点。以往，一些加油站的收银室和休息室，在规划时，没有考虑到员工轮班的实际情况，面积偏大。而经过简单改造后，一些看似已无立锥之地的加油站，相继辟出了5至20平方米不等的便利店。加油站员工也进而“客串”便利店售货员。于是，店面与人员的存量资产被盘活。

　　其次，如何让人愿意在加油站买东西？这就要找准需求。在对购买者需求进行分析后，中油BP加油站便利店的经营范围被锁定在小食品、饮料和汽车用品上。这些东西是汽车生活的必需品，不愁卖不动。

　　此外，在分析供货商特点的基础上，运用大市场大物流运作方式，集中发挥加油站便利店规模采购、集中配送的经营效益。值得注意的是，在成品油物流领域经验丰富的中油BP，同样将这种优势移植于便利店商品的物流业务中。据统计，公司仅运用集中采购、中央配送、第三方物流等方式，就使便利店采购成本净下降达3.5%。

　　在中油BP看来，便利店的培育与发展一般经过三个周期：市场培育期通常为新便利店开业的3至6个月内，这是便利店成功的关键时期；销售增长期通常为开业后的1至2年，这是便利店的高增长时期；成熟期，便利店经营三年后增长已经开始放缓，其增长主要是忠实顾客的自然增长。目前，公司全部200多座加油站便利店基本处于销售增长期，营业额与日俱增。同时，便利店便利、快捷的服务也逐渐提高了中油BP的企业品牌和顾客的忠诚度。

　　“虽然高速发展证明了我们今天的成功，但长远来看，对便利店进入成熟期后的客户忠诚度问题，应该未雨绸缪。”

　　王正璐认为，公司正在力推的“express”便利店品牌，正是这一工作的具体体现：以绿色为基调的“express”便利店标识，配以中油BP红绿相间的加油站整体视觉效果。