海尔再造第四步：售后服务大整合

　　家电销售利润趋薄，售后服务效益凸显

　　本报记者 蒋培宇 青岛报道

　　海尔集团已经悄悄开始对售后服务进行大整合。这次整合是海尔计划10年再造工程的一部分，之前其已经完成了对物流、商流和资金流的整合。

　　整合的方式是内科手术式的，即将各产品本部的售后服务职能部门剥离出来，整合为一家具有法人资格的公司，公司名称初步定为海尔顾客服务经营公司，负责人确定为解居志。解曾做过海尔华东地区的销售经理。新的公司在海尔集团的地位为本部资格，与物流等本部地位相当。

　　本报记者近日就此事和海尔集团文化中心联系采访，集团公司新闻发言人汲广强先生谢绝了记者的采访要求，称没有得到这个通知，也没有整合这件事。

　　本报获得的信息是，这次售后服务整合早在2005年下半年即开始讨论，之后逐步实施。知情人士表示：“整合不会一下子完成，因为牵涉到资源的合并，包括人员安排、人事调整等等，同时又不能影响海尔售后服务工作的进行。”

　　海尔售后服务机构原来是作为职能部门依附于各自的产品本部，比如空调的售后服务依附于空调本部，洗衣机的售后服务则归于洗衣机本部。整合时，这些职能部门都将合并到一起。类似整合海尔早已做过，比如物流整合，就是将各事业部的材料处合并组成物流本部。

　　海尔集团在进行售后服务资源整合之前，已经开始对原有的售后服务模式进行了重组。2004年底，海尔集团就宣布，在原先的全国5000家特约维修服务网点中选出1000家企业，成立“海尔星级服务中心”，由海尔对其进行部分直接投资。

　　海尔集团表示，原先的5000家特约维修网点，由于采取的是授权经营的模式，集团与这些加盟企业之间没有资产关系，因此“控制不是很理想”，已经难以适应目前家电行业激烈的竞争环境。

　　海尔集团这次售后服务资源整合要解决的则是另一些问题：资源共享、降低成本和保持市场链改革的完整。

　　海尔市场链改革的主要思想是，每个员工、每个部门都有自己的上下游市场，既是服务对象也是被服务对象，“市场买卖”关系贯穿每个员工和部门。原有的售后服务机构作为职能部门，和上级部门事业部或本部是上下级行政关系，适应原有的组织架构，海尔进行流程再造之后，将采购、销售和财务等资源从生产部门(事业部)剥离，分别整合为物流、商流和资金流三大本部，打通了互相之间的“市场链关系”。

　　“在完成物流、资金流和商流的整合之后，海尔自然将售后服务这一重要资源排上整合日程。”知情人士说。完成售后服务整合，海尔10年再造计划框架基本完成，余下的就是细节的充实和调整。

　　对海尔来说，这次售后服务大整合还会产生可观的经济效益。资源集中可实现共享，进而提高利用率，降低成本，比如“原来完成一次售后服务需要八九个人，整合后可能只需要五六人。”售后服务是海尔的一大特色，规模庞大，整合之后能降低多少成本现在尚无具体数字，但物流资源整合之后给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年又降了10亿元。由此看来，“售后服务整合降低的成本应当不低于一亿元。”

　　家电业由于竞争激烈，销售利润日益趋薄，家电的售后服务效益因此被凸显出来，其市场规模估计在100亿元，其利润率远高于销售。因此，一些家电企业已将目光投向这一领域，希望能抢得先机，强化企业整体

竞争力。

　　海信集团早在2003年就完成了对售后服务的整合，将售后服务资源整合为一家具备独立法人资格的公司，公司的名称为青岛赛维家电服务产业有限公司，海信集团是参股者，公司在优先保证海信售后服务的前提下，同时做其他家电厂商的售后服务。