福州机场是怎样被救活的？

　　厦门空港入主福州机场，三年卧薪实现盈利

　　2005年是福州长乐国际机场盈利的第一个年头。此前，1997年开始，它已经连续亏损7年多，一度身背17.3亿元债务，濒临破产边缘。

　　作为福建省和福州市的“业绩工程”，由于福州机场建设的超前性，该机场直到20 05年吞吐量也仅达到设计能力的一半。

　　不过机场经营管理状况在2003年3月开始好转，此得益于中国机场属地化的首个实践者，厦门国际航空集团的入主。2005年，机场首度实现盈利595万元。

　　“实际上中国机场是很好的行业，为何出现亏损？实质就是体制和机制上的问题。”3月9日，厦门国际航空港集团董事长王倜傥对《第一财经日报》表示。

　　福州机场超前了

　　福州长乐国际机场位于该市东南方、长乐市漳港镇的一块沙地上。

　　这座于1997年6月23日通航的机场，曾因其为“国内首座完全由地方政府自筹资金兴建的大型现代化航空机场”，令当时的福建省、福州市两级政府倍感自豪。

　　然而，谈到机场建设，2006年3月13日，原机场第二股东福州市国有资产运营公司一位知情人士不禁摇头感叹：“太超前了！”

　　机场按近期、远期、终端期一次规划、分期建设。近期（一期）按2005年航空旅客吞吐量650万人次、货邮年吞吐量20万吨为标准进行设计和建设，飞行区等级达到民航最高等级4E级，能起降目前世界上最大的波音747-400型和麦道11型飞机，满足直飞东南亚、北美等地区全重起降要求。

　　机场实际占地面积1万多亩，由原新加坡建屋局局长、樟宜机场主要规划师刘太格属下的新加坡雅思柏机场设计公司规划设计。由于福建方面要求参照新加坡樟宜机场的标准来建设国际一流水准机场，最终方案远超国家审批指标。

　　数据显示，长乐机场航站楼从8万平方米扩建到13万平方米，投资概算从17亿元膨胀到27亿元，加上银行利息竟达32.28亿元。在规划上，为二期工程预留了4200米的跑道，还可再建20万平方米的航站楼。通航前，灯光、联络系统等进口设备的采购标准和数量也一再突破（2006年3月9日，到访的《第一财经日报》记者惊讶地发现，机场仓库中仍有不少通航当年遗留至今的全新地毯）。

　　至立项时，省市两级政府共筹资仅约4亿元，远未达到国家对大型建设项目、建设单位资金要占工程投资总额30％的底限，于是，资金缺口就通过银行贷款、发放债券和社会捐款解决。

　　然而，从通航至2000年底，长乐机场年旅客吞吐量始终徘徊在200万至216万人次之间，货邮吞吐量和航班起降架次虽呈逐年小幅度递增态势，但与机场设计近期运输生产规模差距较大（2005年机场旅客吞吐量339万人次，也仅达到2005年设计量650万人次的一半）。

　　高额债务和增长缓慢的业绩使长乐机场步入资不抵债的泥沼。

　　审计署“关照”

　　“效益较差”的长乐机场终于引起了国家审计署的注意。

　　在2002年初的全审会上，审计长李金华明确提出审计署要积极在效益审计方面进行探索。

　　2006年3月13日，记者从国家审计署投资司了解到，该司依据上述精神，将长乐机场定为民航系统首个效益审计试点。2002年4月，审计署南京特派办随即组成了以固定资产投资审计处为主的11人审计组，开始对长乐机场项目进行审计。

　　审计组经审前调查发现，机场自通航运营以来运量一直未能达到设计规模，2001年完成旅客、货邮吞吐量刚刚超过可研预测值的一半，尚不到机场实际具备规模的三分之一，在通航仅4年半的时间内，亏损竟达11亿元，资产负债率高达108％，经营陷入困境。

　　经过长达两个月的现场审计，审计组全面查清了机场亏损的直接原因：一是项目决策不科学；二是项目建设规模过度超前，大量举债加大运营成本；三是项目建设管理比较混乱，未严格执行基建程序，资金损失和资产闲置浪费；四是机场运营后体制不顺、管理不到位、业务经营不理想等。

　　此后，审计组根据亏损原因，提出解困整改措施和建议：针对机场领导、中层干部和一般干部分属“省、市、公司”管理与任命的三级干部管理体制，建议省市尽快理顺机场干部管理体制，使机场按现代企业制度运作；针对机场目前一方面承担着巨大的债务包袱，另一方面又存在大量资产闲置的问题，向省市提出改善机场资本结构，担负其应承担的建设债务，并剥离出海堤、供水等社会公用工程，盘活闲置的土地、房屋等资产，再切块优良资产，进行资产重组等建议。同时，审计组还就完善项目投资风险约束机制、规范政府投资行为，提出了政策性建议。

　　依据审计署的“诊断”，福建省和福州市两级政府于2002年底出台了五条应对措施：承担机场10亿元债务，剥离1．5亿元社会公用工程资产，尽快理顺机场运营体制，继续给予政策扶持，福州市政府对决策失误造成损失浪费问题进行了认真查处。

　　而2002年底至2003年初，机场债权银行国家开发银行总行和中国建设银行参考审计建议减免了机场2．48亿元的贷款本息。同期，机场按照审计意见对审计查出的4．88亿元违规违纪问题进行了整改。

　　相应地，2003年3月31日，福建省政府以政府令形式通过了自2003年6月1日起施行的《福建省重大建设项目稽察办法》，6月16日，民航总局出台《民航总局认真落实审计意见，切实加强民航建设资金管理》的五条措施，要求切实加强民航建设资金管理。

　　重组改制

　　根据审计署改制建议，福州机场开始了重组改制的物色工作。

　　海南航空集团、厦门航空有限公司相继进入视线。

　　2003年3月28日，真正的重组主导者终于现身：厦门国际航空港集团有限公司与福州市国有资产营运公司签订了《福州长乐国际机场资产重组合同》，注资4．5亿元，拉开了福州机场改革重组的帷幕。

　　当年4月18日，民航总局批复，重组后的福州国际航空港有限公司（下称“福州空港”）由厦门国际航空港集团有限公司持股90％，福州市国有资产营运公司持股10％，注册资本5亿元整。很快，厦门空港又收购福州国有资产运营公司的股份，实现了完全控股。

　　首先，在制度规范上，财务管理、合同管理、招投标管理、物资管理、工程建设管理等11项基础性规章制度迅速出台。

　　最让员工们印象深刻的是大刀阔斧的优化组织结构和人事制度改革。

　　福州空港人力部经理王昕透露，新公司“拆了很多庙”——二级机构（原处级机构）由原来的23个压到14个，科级单位由原来的72个并为48个，处级干部由42人减到28人，科级干部从128人降到88人。

　　该公司党群工作部主任、工会副主席陈海宁称，重组前其所在的工会办4人都是必须安置的老弱病残，改制后缩减到2人，现该部下辖的组织宣传科、工会办、纪检监察科和团委4部门虽有编制8人，实有员工仅7人。

　　其间，员工总数由1700多人锐减到1300多人，其中长期工700多人，短期工500多人。“重组后新公司先全部接收，在精简中允许员工申请内退，共147人办理了内退，总体比较平稳，节约了一定人力成本。”

　　而2003年8月，允许员工申报竞聘跨两级岗位、将原有岗位全部打乱的首次干部竞聘来临，这既让中层干部感到空前的紧张，也给了资历尚浅的骨干员工难得的机会。（事实上，除了一位分管经营的副总和财务总监，其他中层全部由原员工竞聘而来）。

　　报名相当踊跃，王昕称，共有200多名员工报名，“一个客运科科长的职位就吸引了十几人竞聘，要闯过笔试、问卷调查、心理测试和面试四关”。

　　林哲亮从公司下属的地勤公司办公室主任竞聘到公司文秘科科长，继而又在2004年8月份的竞聘中升任现职，两年中升了两级。“这在以前是不可想象的。”

　　成功摘帽

　　福州空港向现代企业运作的蜕变持续了数月。在开源方面，福州空港公司推出了系列营销动作。

　　2003年7月，公司与东方航空公司签订了40亩基地用地的土地转让协议，预示着机场与航空公司更广泛合作的开始。

　　2003年8月，福州空港物业管理公司成立，对机场内非航空主业房产及未来机场范围内非主业经营性用地进行了归口管理和综合开发，挖掘利用海滨酒店、生活区等价值亮点。

　　几乎同时，在航线营销小组的推动下，福州空港还于11月28日和12月3日相继开通了日本大阪国际航线、新加坡国际航线；在国内航线先后新辟福州—合肥—天津、深圳—福州—义乌、福州—杭州—青岛等九条航线，在北京、南京、上海、香港等航线增加了航班密度。

　　重组当年的2003年度，福州空港减亏4500万元，资产负债率降至57％。

　　记者获悉，福州市政府曾提出15年税收返还的优惠政策意欲扶持困境中的机场。但公司新一届经营班子提出了在2003~2007的任期内扭亏为盈的目标；2004年4月，又提出了当年减亏3000万元的目标。

　　福州空港总经理陈金泉表示，集团在2004年就预测有望2005年实现收入支出平衡。

　　目前，机场负债总额从17.3亿元降至9.4亿元、资产负债率降至51.2％，营业收入从1.9亿增至3.1亿元，三年共归还工程款1.1亿，归还建设基金4900万元，归还贷款本金1.5亿元，投资4900万元用于设施设备改造，处理1220万不良资产及历年积存的坏账，从2003年度亏损4138万元到2005年赢利595万元。

　　“盈利是应该的，现在福州经济发展了，海峡西岸经济区建设必然促进航班增加，而体制、机制转变后，有无营销理念也应该不同。”2006年3月13日，听到长乐机场盈利的消息，原福州市计委主任、机场建设领导小组办公室主任范崇华感叹道。

　　机场重组还将继续

　　作为全国首家属地化机场的负责人，王倜傥认为，厦门机场的属地化发展就是在政府投入资源最少的环境中做活的。所以，只有在没有政府补贴等后路的情况下，福州机场才会思考怎么发展，体制和机制被逼着转换。“长乐机场借用外力冲破原来的旧体制、旧机制，并就此焕发生机。”

　　与当年厦门机场面临东南亚金融危机类似，福州机场也面临“非典”爆发的危机。“银行贷款，加上其他工程贷款，还有拖欠总局的建设基金，资金压力一下子大增，如果‘非典’时间延续，真担心把厦门机场也拖垮！那时我们战战兢兢过着每一天，等于每天有一辆

跑车开进银行！”

　　王倜傥认为，福州机场目前只是完成了属地化的阶段性进程。“3年对一个国企蜕变而言还比较短，其实质效果还难以显现。亏损也可能不仅是一个大体制的问题，还存在个性经营的因素。若干年后，属地化的机场中或许还有很多会亏损。”

　　“未来国内机场的出路在于机场运营专业化和机场业务专业化，最终资源将向具有优势的机场集中，机场重组仍将继续。”王倜傥表示。

　　他还透露，将来将根据客户流向等因素，对福州、厦门两大机场在国际航线上有意识地作出不同定位，而组建机场管理公司的目标亦在下一步的考虑之中。