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CIEN记者 朱力 报道
随着市场竞争的日益加剧，整个乳业链所能提供的降低成本空间已经非常狭小，在这种情况下，中国乳业正谋求通过物流来建立自己新的增长点和竞争优势。
寻找利润增长点
超市牛奶供应商邱锦掰着手指头给CIEN记者算了一笔账，以巴氏奶为例，由于保质期一般为1至7天，从生产、加工、流通全过程一直离不开冷链保存条件，再加上销售时间相当短，巴氏奶的价格应该是常温奶的两倍，因此，一盒235ml规格的巴氏奶售价必须在3元以上才能保本，但实际上巴氏奶的市场售价只有2元左右。
涨价，意味着丢失更多市场份额，巴氏奶的价格困境也是中国乳业现实困境的一个缩影。对乳业来说，寻找新的增长点已是燃眉之急。上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆直截了当地指出，“利润重新分配”的问题必须提到日程上来，乳业链之所以如此脆弱，一方面是因为产品成本高、而市场价格低，一方面是市场操作费用高、无序竞争使企业把利润全部投在了终端竞争上，但是要把成本降到很低，总是有可以压低的地方，要从中间环节找原因，即压低居高不下的物流成本。
3条渠道你争我夺
为了挤压物流成本中的水分，乳品企业开辟了3条渠道：一条是从工厂到物流配送中心再到一些大卖场、连锁超市和便利店，第二条通路是送奶上户，产品从工厂到配送中心，然后直接送到社区奶站，再由送奶工送到每个门户，第三条通路是通过数百家经销商打入各地的商场超市和社区。
日前，国内乳品生产分为两大阵营——以“巴氏奶”为主的城市型企业和以“常温奶”为主的奶源型企业。城市型乳业主攻巴氏消毒奶，保质期比较短，需要新鲜的牛奶作原料，这类企业以光明、三元为代表；奶源型乳业则主要生产保质期比较长的超高温消毒奶，以伊利、蒙牛为代表。不同的产品定位决定了他们将采取不同的路线。
奶源型企业的所长是通过经销商向城市型企业腹地发起冲击。蒙牛趁势从全国2000多个经销商中遴选了百余家佼佼者达成伙伴关系，一举完成了全国重要省市的销售网络建设。蒙牛的变阵，目的是想实现和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。而伊利、蒙牛开始亲临一线又给竞争激烈的渠道竞争增加了变数。蒙牛液态奶公司近日公开在其网站招标运输项目，吸引了众多运输公司驻足。
欲借“冷链”一路领“鲜”
在经历了“还原乳”政策、“禁鲜令”后，2006年，乳业巨头把物流战的焦点对准了利润最大的新鲜乳制品。新鲜乳制品保质期最短，意味着物流成本也最高，这就要求企业现有的“冷链”需要作出相应的调整。
光明乳业董事长王佳芬年初高调抛出了光明要将生产重心集中于新鲜乳制品的消息。采访一开始，光明乳业物流事业部总经理杨海欣就迫不得已地向记者介绍光明的“冷链”概念：牛奶一挤出来马上就被冷却，装入冷藏奶槽车送到工厂；到达工厂后，奶槽车直接与管道连接，进入加工程序；产品生产出来后都被放在物流配送中心的冷库里，商超销售的产品由冷藏车直接配送到商场超市，从而保证这条链条永不中断。
然而，这种格局将因蒙牛和伊利在城市周边布局而改变，王佳芬今年所要面临的将会是一场“腹背受敌”的恶战。
光明的冷链系统对蒙牛影响颇大。CIEN记者从蒙牛集团内部获悉，蒙牛5年内将在全国开设1.5万家连锁加盟专卖店，蒙牛推出的加盟方式有两种，一种是负责一个片区的加盟商；另一种是直接做专卖的个人专卖店。
对于蒙牛开设连锁专卖店，业内人士纷纷质疑，是否会与其他销售渠道重合？上海英昂咨询公司分析，蒙牛建专卖店的战略目的之一，是以此为契机建立“冷藏物流配送体系”，和光明相抗衡。这种对速度的追求，正是蒙牛一贯的风格和做法。
而伊利早在蒙牛之前就已经开始这样做了，伊利已经率先在黑龙江、吉林、辽宁等地发展了专卖店，今年伊利甚至专门成立了专卖店项目组，试图将该模式在全国推行。
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