永乐与大中联手 葫芦里卖什么药

　　□马瑞光

　　根据这份框架协议，永乐和大中将共同先行选择初进入的区域分公司进行试点，在所选择的区域内，以相等比例出资组建新的合资公司，在合用双方品牌的前提下，永乐电器和大中电器将平均分享这些区域的经营利润，承担相应的经营风险。双方的新闻通稿中均把合资的初衷，定位于改变行业恶性竞争的现状。永乐总裁陈晓表示：这次合资，是永乐倡导家 电连锁业巨头之间既竞争又合作的一种尝试，是永乐和国美电器九月份联合抛出采购订单之后的又一举措。目前双方初步选定的是西安和青岛，合资公司分别为西安永乐大中家电和青岛大中永乐家电。

　　对抗“美、苏”唯一出路

　　此次永乐与大中的合作，体现了连锁商业资源整合的必然趋势。连锁经营本质上即是一种资源整合的方法，整合的目标在于形成规模效应，提高核心

竞争力。

　　连锁经营的资源整合，可分为两个阶段。初级阶段是连锁经营对传统经营模式的整合，通过进货与销售的职能分离来体现规模效应。经过一定的发展以后，就进入新的阶段，即连锁组织之间的整合，既可以更加快速地扩大企业规模，同时也是行业集中度提高所引起的企业间竞合关系的转变。根据经济学理论，企业数量越多，价格竞争就越激烈，如果只剩下几家企业形成寡头垄断，企业间的竞争通常就以非价格竞争为主。因为在寡头垄断格局下，企业必须考虑竞争对手的反应和行为，当其中一家降价时，竞争对手也会降价，最后两败俱伤，因此企业之间博弈的结果自然是偏好于非价格竞争策略，企业之间的关系也由原来的竞争关系转变为竞争合作关系。

　　连锁行业集中度达到一定高度以后，必然会通过对连锁企业之间的整合，来减少连锁企业数量，避免企业间恶性价格竞争。因此，大中与永乐的合作，是连锁经营发展的必然趋势，是连锁经营的本质使然。

　　而且就目前的竞争态势来看，一、二级市场已趋于饱和，尤其一级市场中由于门店数量超过市场所需，竞争已经达到了白热化程度，2006年局部市场甚至将面临大规模的关店风潮。北京大中与上海永乐作为地方性家电连锁企业，其规模与实力无法与“美、苏”抗衡，通过合资方式进行扩张，可以分担投资压力和风险，也是应对“美、苏”的唯一出路。

　　合作仍是试婚阶段

　　据有关人士声称，合资公司将于2006年注册，届时合资公司将对两大巨头位于合作区域内的门店进行统一管理，在采购、营销、拓展和人力资源上实行独立的公司化管理，管理人员将从第三方聘请，以保持其独立性。但是二者的合作目前只是处于婚姻前的恋爱阶段，合作协议仅仅表达了双方合作的意向和初步方略，至于具体应如何整合双方的资源，以真正提升规模效应，尚存在一些关键问题有待解决。

　　问题一：孰主谁次

　　各占50%的合资比例本身就存在问题，主要是决策机制如何理顺。在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解”。两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁？这就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。

　　问题二：文化融合

　　众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐侧重于不同的区域市场，在企业文化上存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。

　　首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考虑的。

　　合资后的品牌战略

　　由于大中与永乐同属家电连锁品牌，目前来看，两个品牌竞争性大于差异性，因此如何将两个原本对立的品牌进行组合，是决定合作能否成功的关键因素。

　　合资公司对品牌经营模式的选择，影响因素主要来自两方面：

　　一是投资双方博弈的结果。首先，大中和永乐在西安和青岛两地的势力各有短长，合作的目的之一，就是为了助推各自的全国扩张战略。其次，投资双方各占50%的股份，在品牌模式这种重大决策上具有同等发言权。因此，如果合资公司只主推其中一个品牌，是不太现实的，博弈的结果只能是实行品牌联盟或自创品牌。

　　二是成本收益的均衡结果。决策者在决定品牌组合的方式主要考虑三个关键问题: 速度、控制以及所需要的投资。理想的途径当然是能快速占领市场, 能严格控制品牌，有力保护品牌形象和提升品牌价值，并且投资最小化。品牌联盟和自创品牌两种方式，在这三个方面各有优劣。

　　品牌联盟和自创品牌比较

　　战 略 评价标准

　　速度 控制 投资

　　品牌联盟 中 低 低

　　自创品牌 慢 高 中

　　虽然品牌联盟方式对品牌的控制力不强，但是市场切入速度较快，凭借原品牌的影响力更易于取得消费者的认可，而且所需的投入也少。从成本收益的角度来看，品牌联盟是更佳的选择方案。

　　进行品牌组合并不是简单的拼凑，组合的概念本身就蕴含着整体大于个别的意义。在这一方面，百胜是多品牌经营模式的典范。百胜集团在世界各地经营着

肯德基、百事可乐、必胜客和塔克贝尔等全球性品牌， 其每个品牌业务在它们各自的餐馆部类中都是全球领导者。其多品牌策略主要特点在于：

　　第一，百胜对每个品牌定位明确而且保持差异性。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式，肯德基是速食快餐类食品，突出方便快捷，而必胜客则突出家庭型和舒适性，其全程式服务、餐厅格调和氛围都与肯德基不同。第二，注重品牌联手，提高竞争优势。百胜集团鼓励旗下店面同时销售两个百胜不同品牌的产品，让消费者有更多选择。实践证明，这些销售两个品牌的店面，销售成绩可以比销售一个品牌的店面提高20%。

　　专家支招

　　对合资公司双品牌策略的建议

　　□马瑞光

　　强化品牌差异

　　在品牌组合战略中，如果品牌之间差异程度不高，那么这种组合是没有任何意义的。大中和永乐在经营理念、商品结构、产品特色、环境布置等方面都有自己的特点，应当通过区域市场细分，以突出各自的优势为亮点，用差异性非价格竞争取代同质性价格竞争。这样既可以提高客户的忠诚度，又可以满足品牌转换者的多样性需求。

　　双品牌协同作战

　　品牌之间协同作战，往往会在应对竞争时产生意想不到的效果。两个品牌的市场定位做到明确而差异化，足以覆盖大部分消费者群体，这本身就是抵御竞争的良好屏障。又如在商品促销时，二者相互呼应，一唱一和，可对竞争对手产生巨大压力。

　　目前最大的现实问题，就是财务核算上双方能否算清楚。就现有的财务核算水平，只要能够算清楚，这个股份公司完全可以组建。