偏安一隅到进京赶考 华天与国际巨头争夺托管权

　　10年打造品牌，6年发展连锁，受托资产达65亿元，在酒店托管这一“舶来品”市场上，华天酒店希望成就一个酒店托管业的“民族品牌”。

　　★《中国经济周刊》记者 曹昌 长沙 北京报道

　　“国外酒店品牌当然可以入湘，但是，他们先得来看看我的布局再说！”3月1日，湖 南华天大酒店股份有限公司(股票代码“000428”，下称“华天酒店”)董事长陈纪明放出豪言。

　　陈纪明不是趁一时之兴在“吹牛”。事实上，在酒店业高度繁荣的长沙，华天酒店已创造了本省第一家五星级酒店、第一家国际金钥匙会员酒店、唯一进入中国饭店集团20强等数个“第一”。尤为引人注目的是，从1998年至今，华天依据品牌优势，已在湖南境内托管了十余家酒店，同时从2005年开始，他们还在北京、武汉、深圳等地“跑马圈地”，与国际知名酒店管理集团抢夺托管权，昂首步入“与狼共舞”的时代。

　　托管模式嬗变

　　2月23日，长沙。在地处机场高速与长沙市区交界处的万家丽路，《中国经济周刊》记者在酒店工作人员的带领下，参观了“湖南场地最大”的华雅国际大酒店。酒店外围古树林立、厅前水雾缭绕、室内设施齐备且豪华，与其融于一体的还有一个10万余平方米的高尔夫球场。

　　两天之前，华天酒店就此发布公告称，公司以输出管理方式托管这家建筑面积8.6万平方米、客房507间(套)、总投资5亿余元的五星级豪华生态型酒店。公司不另对酒店进行投资，按年营业额收取3%的托管费。

　　“华雅国际大酒店是公司托管的第十八家连锁店，”华天酒店董事会秘书孙根石预计，该酒店近年即可为公司带来350万—500万元/年的净利润。

　　但此种托管方式与公司几年前的托管模式发生了细微变化。2005年之前，华天酒店主要是针对湖南境内亏损酒店市场洽谈托管，托管模式为：缴纳托管费、投资改造和托管，投资额一般在1000万—2000万元。这部分资金需从经营利润中摊回，因而存在一定的投资风险。

　　随着“华天”品牌知名度的扩大和酒店管理模式的日趋成熟，2005年之后，华天酒店开始转换托管模式，与国际酒店管理公司托管模式接轨，不对目标酒店进行实质投资，只对托管酒店输出品牌和管理，按营业额收取托管费。

　　国信证券总裁胡继之认为，此种管理模式在国际上最为流行，它不但规避了投资风险和财务风险，利润增长又不受地域限制，可实现“投资无风险，利润无边界。”

　　据了解，除华雅国际大酒店外，目前华天酒店采取此托管模式的还有武汉凯旋门华天大酒店、衡阳华天大酒店，在北京、深圳等地筹备的高星级酒店也将采用此模式。陈纪明认为，“不能说不投入资本就是‘零风险’，品牌的风险也很大。我们的想法是：托管一家，成功一家。事实上，我们也做到了。”

　　截至2006年2月底，公司受托资产达到65亿元，总店资产也由建店初期的3400万元增至11亿元。

　　华天扩张“三步曲”

　　“在5年多的时间里，我们一直是很理性、分步骤地发展酒店连锁。”素有“华天之陴斯麦”称号的陈纪明告诉《中国经济周刊》。

　　这种理性主要表现在挑“对象”方面。陈纪明对托管有四条“铁律”：一是选址要位于交通便利的位置；二是酒店硬件在当地是“NO.1”；三是业主要有雄厚的资本实力，走强强联合之路；四是地域经济相对发达。

　　据了解，华天对目标酒店的尽职调查一般都在一年以上，有的甚至谈过四、五年。“品牌是我们的根本，我不能弄砸任何一个连锁店。我们输不起。”陈纪明坦言。

　　从华天酒店公开资料上可以清楚地看到华天扩张的足迹。2005之前，公司提出的口号是“前五年每年托管1家酒店”。2005年之后，则变成“以每年托管3-5家酒店的速度在全国中心城市发展酒店业”。除已开业的武汉凯旋门华天大酒店、北京湘华天、北京钓鱼台山庄外，对深圳华安大厦、北京海天中心等高星级酒店的托管也在按部就班地筹备当中。

　　华天酒店总经理丁文国认为，“几年托管的尝试与实践，不仅获取了丰厚的回报，更重要的是打造了品牌，培养了团队。”

　　但是，相对于国际知名酒店管理集团每年动辄二、三十家的托管速度，华天酒店的扩张仍然较慢，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代难免处于竞争劣势。

　　对此，声称“向外商学习”的陈纪明认为，“外商用了五、六十年甚至上百年时间来探索一种模式或理念，而我们才花了十来年时间，我们要承认这种差距。”他说，华天的第一步是巩固湖南市场，长沙是华天的“大本营”；之后再进行扩张，用十年左右的时间在国内市场站稳脚跟；第三阶段是走向世界。

　　民族品牌“突围”

　　根据中国加入WTO所作出的承诺，从2005年起，外资独资酒店可以在中国经营。而令人担忧的是，在我国饭店集团20强中，万豪、香格里拉、雅高等国际酒店集团就占了12席。在目前的200多家五星级酒店中，三分之二左右都是国外品牌。同时，本土酒店还存在档次结构不合理，经营资产不良等问题。据统计，国内本土酒店约一半处于亏损状态，有近30%是处于不盈利或微利状态，仅仅有20%的酒店在盈利。有业内人士惊呼：在国际酒店集团大举进军中国市场的过程中，本土酒店集团面临的民族品牌危机、竞争力下降以及配角地位问题已经十分严重。

　　不过，陈纪明的态度倒较为乐观，他说，国外酒店管理集团的优势，一是先进的理念和模式；二是全球的网络资源优势非常明显。不过他们也有两处“短板”：人力资源成本过高和对本土文化的适应不很到位，“他们的管理模式和标准化我们可以学，网络资源也可以逐步嫁接过去。而外资的‘软肋’，反过来就是我们的长处。”

　　目前，国内较知名的酒店管理集团有锦江国际、华天酒店、粤海酒店、东方酒店、首旅建国等，虽然这些民族品牌的“扛旗者”与国外酒店连锁集团相比略显“稚嫩”，但他们都在努力寻找市场空隙，探索民族文化特色与国际化结合的路子。

　　武汉凯旋门华天大酒店的一位高管这样告诉《中国经济周刊》，酒店开业之前，多家外商与公司进行过谈判，但最终还是选择了民族品牌，“外资过来一个负责人年薪号称100万人民币，这几乎相当于中方所有中层骨干一年的薪水，”“华天的餐饮有民族特色，所有的外资品牌在这方面都很弱。”

　　华天酒店与国际接轨的紧迫感十分强烈。陈纪明透露，公司即将加入世界大酒店预定系统；要办一所旅游职业技术学院；准备北京、深圳酒店的“亮相”工作；外资云集的上海要实现零的突破。“三度‘进京赶考’，成绩合格。上海我也得去‘考’一回！”

　　资料链接

　　全球范围内，早期的酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张目的，如希尔顿、喜来登等。20世纪五十年代，希尔顿、假日

罗马分别以委托管理和特许经营的方式扩张。20世纪九十年代至今，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理方式发展，一些新的以强有力技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。

　　目前，国外酒店集团在我国大多采用所有权和经营权分离的方式，其中多采用委托管理方式，鲜少采用特许经营方式，基本不采用带资管理。业内人士认为，我国酒店发展空间巨大，委托管理方式比特许经营方式利润更高，国内也缺少特许经营的管理人才和技术经验。