家电渠道酝酿第三次变革

　　作者：李晓蕾

　　十年一轮回。在依次经历了自建渠道、依赖连锁之后，2006年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。

　　而TCL、美的、山水等厂家自建渠道的动作可能不过是一场试探性的前奏，更大的风暴 似乎正在悄然酝酿，并即将席卷而来。

　　“据我掌握的信息，各大家电企业在2006年都会强化非连锁渠道的建设管理，朝自建渠道的方向发展突围。”日前一次偶然的机会，澳柯玛股份有限公司副总经理周明江向记者如是透露。而另一著名家电企业负责人亦对此颇为认同，并举例称：“某著名家电上市公司早已严格定下硬性指标，要求年内必须建起多少家3S店、多少家4S店，以与家电连锁形成制衡。”

　　不过，在业内专家看来，家电厂商们这一独具“中国特色”的尝试，亦喜亦忧。喜的是，借助此番工业资本与商业资本的最新结合，将打破传统社会分工模式与市场边界，形成上下游彼此融合的产业链及更加丰富的渠道形态，进而通过充分竞争实现渠道模式的优胜劣汰。而忧的则是，急于摆脱连锁商家控制的家电企业，很可能只一味关注价格体系能否回升，却忽视了自建渠道模式中最重要的扩大产业规模与利益共享原则。

　　诱因：层层重压 无奈之举

　　不少家电企业坦承，重新自建渠道纯属不得已而为之的无奈之举。因为效益的大幅下降及与连锁商家合作经营成本的不断提升，让它们急于寻到一方新的生存空间，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加些许与后者谈判时的抗衡砝码。

　　“据我们推算，目前各家电企业的实际利润率仅仅维持在2%左右，也就是说将极易因偶然事件形成经营危机。”国家信息中心市场处处长蔡莹认为，此前延续多年的价格战与产能集中过程令家电厂家付出了巨大成本，因而造成其如今承受能力十分脆弱，无力担负价格比拼这一主流竞争方式所给予的庞大压力。

　　于是，不把鸡蛋放在一个篮子里的多种渠道经营模式，被众厂家看做了将相对增强自身抗风险能力的唯一出路。一家电企业负责人透露：“此前盛兴的倒台，就曾让某彩电企业的一个地区分公司一下损失了4000万元。但若能合理分摊渠道模式，则可能会让此类损失降到最低。”

　　此外，除了双方资金链环节的不对等让厂家倍感恼火，厂家与连锁在种种操作细节上的不和谐，也是让前者加速自有网络建设的决定性因素之一。某冰箱企业老总就表示：“现在大家都讲决胜要靠终端，但实际上并不是每个品牌的思路构想都能够在大卖场得以实现。企业当前需要推什么、想发展什么，往往不一定是大卖场所能够理解的。”

　　而在澳柯玛周明江看来：“经历了‘从国有百货大楼到专卖店，再到家电连锁’这一过程，家电企业们如今大都已摸透了自己早年建设专卖店时的问题所在，不会再重复‘委托式’的道路，而是将完全有能力在自己今后的专卖店里复制连锁卖场的服务优势与管理模式，如统一样机摆放、门头建设、门店面积与导购员形象等等。”

　　正是因此，在反复权衡了自建渠道的成本与收益之后，面临发展瓶颈压力的家电企业们，纷纷开始了或明或暗的新一轮网络建设布局，意欲尽快打造起自己可以掌控的规模化特许经营零售门店。

　　而家电连锁目前尚将精力主要集中在一二线市场，未及扩展至三四线的现实状况，则在客观上为厂家的自建渠道留出了巨大空间，令其得以将三四级市场作为自有网络布局的突破口。毕竟，后者虽然消费能力不强，却完全可借庞大的人口基数，来拉高消费总量。

　　愿景：中国特色 输赢难料

　　在业内人士看来，家电厂商此举虽然表面上有违“专业人做专业事”的细化分工趋势，却也不失为本土渠道市场上的“中国特色”。

　　GFK(中国)客户服务总监周群就表示：“中国的现实环境，实际让厂商们很难去拷贝、抄袭一个绝对现成、成熟的渠道模式；而惟有于中国这一特殊市场上自由竞争、发展。”

　　业内资深人士、隆文营销咨询机构总裁刘伟亦认为：“家电厂商的自建渠道，其实在本质上与国美联手爱多、苏宁大搞工业园的形态模式一样，都是工业资本与商业资本的最新结合，只不过对象不同而已。且这种深入融合式的结合将很可能令传统的社会分工模式与市场边界被打破，形成上下游互相占有、互相渗透、你中有我、我中有你的产业链局面，并进而令制造企业与商业渠道间的利益结合更加紧密。”

　　事实上，正如西门子家用电器国内销售经理郭立新所言，无论各厂家将与终端的矛盾怎样细化：“让中国家电渠道界如此热闹非常的根本原因，只在于家电业的产能是过剩的，而渠道却是有限的。”

　　从家电业发展历史来看，无论上世纪90年代中后期的企业大建专卖店，还是2001年国美商业资本的抬头，两次革命无一不是源自“供需矛盾”这一原始推动力。而如今隐约涌现的第三次革命，同样绕不开这只无形的手。因为正是供大于求的基本现实，才让家电厂家一度宁肯背负重压，也仍极为看重能为自己大量铺货的连锁卖场；却未曾预料有一日，家电连锁的快速扩张也到了几近“产能过剩”的地步；于是在厂家眼中，本就“罪行”累累的连锁，立即成了让其销售“负负”累积到增长瓶颈的“祸首”。

　　而也正是因此，这些厂家才会敢于不顾家电连锁的强力压制，在此时此刻揭竿而起，自建渠道，以期为企业的产能增量找到一个新出口。

　　不过，虽然“社会有这样的资源、人力和市场需要”，家电企业的自建渠道却也并非就将一帆风顺。正如刘伟所言：“不少企业暗存着一种不切实际的幻想，仿佛自有渠道一旦建立起来，产品价格就将能够随之水涨船高。但实际上即便抛开家电连锁的强势打压不谈，厂家们所要面临的问题也照样不少。”

　　一方面，家电业经过多年过度竞争，早已成为名副其实的微利行业，利益的驱动令很多渠道商已主动放弃了这块市场。而另一方面，家电从制造到终端都是个完全要靠规模才能产生效益的行业，但家电连锁于一二级市场的迅速扩张，使流通竞争异常激烈，以致分散的小规模经销商根本无力承担其间的风险，已主动引退。

　　而在这样的客观状况下，如何找到大量乐于与厂家进行利益紧密捆绑的经销商，便是摆在前者面前的一个难题。而更关键的问题还在于，即使找到了这样的经销商，又要通过怎样的营运模式，才能令自建渠道中的每个网点都迸发出相应的能量，来促成相当的产业规模与总体市场份额规模，从而使企业获得更大利益，并能够和渠道平衡共享这部分增加的利益呢？

　　此外，在国美电器品牌管理中心总监何阳青看来，虽然在全国性连锁尚未覆盖至三四级市场之前，企业于地方以小门店单一品牌经营的运营方式还的确存有一定市场空间，“但其实除格力以外，目前的厂家都未有建立实体公司来管理其自有渠道，而仍然是通过以前的代理商来进行挂牌销售运作，其与厂家之间也仍是采购关系，因此所谓的自建渠道充其量只是概念炒作，并无过多实际意义。”

　　建言：三者并行 合理分摊

　　正是因此，虽然蓄势待发的第三次革命，将令未来的中国家电渠道，在原本的家电连锁、综合性百货商场与外资连锁超市之外，再添一股新力量；但三种渠道谁强谁弱，谁能最具生命力，还是要通过此后的充分竞争来实现优胜劣汰。“事实上，中国家电业发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。否则，流通业不发达，竞争不充分、不激烈，制造业便也就很难上规模。”隆文刘伟如是分析认为。

　　不过，尽管“三种渠道模式未来将各自朝向不同市场定位与消费群体发展”的观点在业界广为认同，家电连锁却仍被一致看做不可逆转的主力潮流。GFK周群表示：“从产业角度思考，除了总体市场的增长以外，谁在推动这个市场迅猛增长，谁就是这一产业的中坚力量。而在过去的24个月里，渠道的高度发展一直集中体现于家电连锁。”而国家信息中心蔡莹也认为：“从十一五商业发展规划安排和社会消费品零售总额分析，家电业至少还有两千亿人民币的销售增长空间。在目前竞销格局难以迅速改善的情况下，只有家电连锁渠道才能够有效消化这些快速增长的消费需求。因此至少在几年内，家电连锁仍将是推动中国家电事业快速发展的中坚力量。”

　　正是基于这样的现实，隆文刘伟建议家电企业应将自身资源在三类渠道中进行合理分配：“企业对于第一渠道一定要做强；要以中高端为主，有规模有效益，力争销售占到企业总渠道销量的40%～50%。第二渠道一定要做大；通过多卖中低端产品，占到总渠道20%～25%的比例。第三渠道则一定要做好；利用社会客群资源与社会资本的融合，争取出货量比例达到25%～30%。这样第一渠道与第二三渠道50%对50%，企业才有理由拥有与前者对等的话语权。”而中国家用电器协会研究员韩洁也表示：“其实我国家电企业自参与市场竞争以来就一直很鲜明的将网络布局放在首位，因此目前其面对的并非网络不健全，而是网络质量不佳，所以首先要考虑的应是如何在现有基础上全面优化、提升终端。”

　　此外，对于目前家电企业在连锁卖场中一窝蜂地哄抢位子大搞形象店，一位曾在某著名彩电企业内任多年销售老总的人士也认为，这种做法“既不经济也不规模”：“虽然连锁卖场是未来不可逆转的渠道主力军，但企业仍应理性对其进行级别分类，再做合理布局。比如对于A类中心店，一定要全力投入，只把住高端，根本不供低价货，以体现企业的制造能力与艺术。而对B类一般店，投入自然应较A类少。C类则应投入更少，只依靠低端低价货品来做流水。而对D类则只需一般重视即可。”

　　背景资料 家电渠道业的两次革命

　　在中国家电渠道业的历史演变过程中，上世纪90年代中后期的企业自建专卖店及2001年的国美商业资本抬头，被分别看做第一次革命和第二次革命。

　　值得注意的是，虽然两次“革命”所各自代表的历史阶段不同，“供需矛盾”却一直是促成每一次变革的初始原动力。

　　第一次革命：

　　最初，中国的家电渠道形式主要处于综合百货商场和家电批发市场的自然经营状态，虽然繁荣却并不昌盛，也不具备任何规模。但在改革开放20年后，制造业特别是消费电子产品发展速度的突增，令家电工业规模迅速扩大，供给渐渐充足。而原有流通渠道则逐渐无法继续满足工业发展之需要了。在这种情况下，制造与流通两者不匹配的现实，最终迫使工业资本进入流通领域，于是在1995年～2000期间，格力等家电企业纷纷建立起了自己的分公司和特许经营店。

　　第二次革命：

　　2000年，是中国家电渠道历史演变过程中的一个重要分水岭。虽然此前厂家大建专卖店，但仍然算不上发达的渠道形态，最终导致供大于求的客观现实依然存在。而9大彩电企业自发组成价格联盟，希望维护自身价格体系，也是源自于此。而国美则凭借与部分厂商的私下协议和背后庞大的市场需求，一举打破价格联盟，被业界惊呼为“商业资本的抬头”。正是从此时起，商业、工业、金融资本都逐渐聚拢到了商业领域，家电连锁的势力日渐强大。

　　家电渠道运营三法

　　格力——与经销商股权联合

　　在家电业界，格力是第一个也是唯一敢于叫板连锁渠道而始终不后悔的企业。让其敢于这么“狂傲”的原因在于，其通过独到的模式，为自己构建起了一个可控的渠道，从而将对大卖场的依赖降到了最低限度。

　　据坊间传言，目前格力自己的营销人员只有几十人，其余则全都靠分布在国内各地的上万家经销商完成。而在某家电连锁企业负责人看来，格力之所以能拥有这样一份颇具价值的渠道资产，根本原因就在于其用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢捆绑在了一起：“格力通过与各地方经销商的合资合股，大家共同重新成立了一家独立公司，来负责各区域市场的营销业务。也就是说在本质上，其也是以第三方经营的方式解决了专业化社会分工的问题。所以其成功也是自然的。”

　　TCL、美的——自建渠道的推崇者

　　2005年6月，TCL总部突然宣布，将不惜血本启动“幸福树”计划，即通过建立幸福树电器连锁公司在全国开设3000家连锁卖场。3个月后，美的迅速跟进，宣称将携手经销商，用一年时间在全国一级城市建起100家面积均在200平方米～300平方米的4S店，以用于品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购，并最终完成自己的连锁体系。

　　不过，据某家电连锁负责人向记者透露，由于根本未按实体公司形式运作，此两者之行动目前已基本均以失败告终。

　　海尔、小天鹅——连锁内的特许经营

　　在2月23日中国家电协会信息咨询部发布的首次“中国家电企业零售终端

竞争力评比”中，小天鹅和海尔成为最大的赢家，分别获得洗衣机行业第一，及电冰箱、空调、洗衣机行业第一名。

　　据北京海尔工贸有限公司冰箱营销总监夏涛透露，目前海尔正于企业内部进行一场名为“人单合一”的试点行动，即让连锁卖场内的每个促销员都担任起自己专柜的“小老板”，承担具体的月度甚至是每日销售任务。而江苏小天鹅营销有限责任公司市场部经理唐晓曦也表示，小天鹅正在推行与海尔相同的基础政策，不断向连锁终端的所有促销员灌输“特许经营”的概念，将其变为企业的利益共同体，而非普通雇员。在夏涛看来，这样做的好处是：“终端促销员能够按照企业总部制定出的销售计划，每天关注到‘人、店、型号、数量’，完成销售任务。”