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卢光霖决定对广州地铁总公司进行一场改革，进行一场创新风暴，实现制度、管理和技术三个创新验收表明：地铁建设从一号线的每公里6.5亿元下降到4.6亿元，里程差不多的二号线比一号线总共节省了人民币30多亿元
本报记者 熊剑锋 发自广州
“反恐”风波
“我很坦荡，”回忆起两个半月前的那场风波，广州市地铁总公司(下称“广州地铁”)总经理卢光霖还是有些激动，“这件事我可以选择不说，但是我没有隐藏任何东西。”
在广州地铁票价听证会之前，卢光霖这个名字一直默默无闻，虽然他掌管着数百亿的资产。
两个半月前的那场风波，让卢光霖一下子站到了风口浪尖。2005年12月12日，广州市物价局在广州大厦召开广州地铁票价听证会，这次听证会的背景是广州的地铁建设加速，新的地铁三号线即将开通。
与此前的一、二号线不同，新的线路站间距更长更加不规则，老线路上所实行的按站数计价的方案放在新的站点上已经不合适，如果按照一、二号线的票价方案，甚至会出现乘坐里程更长票价反而更低的情况。
作为广州地铁建造和运营单位，广州地铁公司提出了三种票价方案供参加听证会的代表听证讨论，由于涉及到居民出行费用的切身利益，这次听证会吸引了众多的媒体参与。
在听证会结束后接受媒体采访时，卢光霖给出了著名的“反恐论”：给员工家属免费票的待遇是因为反恐的原因。
经过媒体的报道和网络的传播，这段“反恐论”成为2005年年底最为火热的热点和焦点之一。几乎是一边倒的指责和批评。
“当时我的压力很大，”卢光霖坦承，“更多是被人误解，因为一些媒体的报道并不全面，很多地方断章取义。”
在媒体报道出来后，卢光霖不再接受任何媒体的采访，只有广州地铁总公司作出了取消员工家属票的反应。两个半月之后，卢光霖在风波后第一次对《第一财经日报》讲起了“反恐论”。
“公司提出对员工和员工家属进行一些救援逃生知识的培训，并且要经过考核合格的员工才能上岗，家属给予免费乘车的待遇，同时承担起万一发生紧急状况时救援的责任。”
“本来我们打算在2002年废除这个政策，可是由于后来的韩国大邱地铁火灾的原因，加上职工代表大会没有通过这个决定，所以一直延续下来。”
2003年，韩国大邱地铁发生火灾，死伤惨重。在大建地铁的中国的同行中引起了相当的震动，国内为此专门进行了调查和研究，后来发现，一个重要原因就是现场没有乘客懂得自救、救援和逃生的基本常识，如果列车上的乘客稍微懂得一些基本的救援知识，很多死伤本可以避免。
“当时这个制度还得到了上级部门的认可和称赞，”卢光霖说，“而且享受免费乘车待遇的也不是媒体报道的6000人，而是严格限定在2400人。”
卢光霖不讳言有增加员工福利的因素，“在上世纪90年代末期，我们员工的平均工资才1260元,虽然现在有所增加,但还是相当于同类岗位的60%，这个数据是按照广州市劳动局公布的数据计算的。”
“但是给予员工家属免费乘车待遇是世界上绝大多数城市的地铁的行规，”卢光霖说，“纽约、伦敦、香港都有类似的政策，而全面学习香港地铁是我们在1997年就定下来的原则。”
挑战、冒险和创新
卢光霖至今保存着国家专利局局长亲自签发的自己那张发明专利证书。这个名称为“带平层装置的高速卷扬机”的发明至少为卢光霖的前一个单位广州市建筑集团创造了上亿元的效益，但他自己分文未取。
广州地铁的一名中层评价说：“这是一个特别喜欢折腾、经常让自己疲惫不堪，但是又乐此不疲的家伙。”
卢光霖1951年出生在书香门第。迫于家庭经济压力，兄妹排行第九的卢光霖九岁才上小学。“兄弟姐妹多又都喜欢读书和上学，谁干不好就会被瞧不起，都有种不服输的精神。”
不服输的精神帮助卢光霖获得了广州市第一届新长征突击手的称号。后来，一心想上大学读医学专业的愿望被迫放弃之后，卢光霖开始安心从事建筑这份很有前途的职业。但他仍花了四年的时间获得了广州业余大学的工业电子和自动化的文凭。
一边工作一边学习的经历给了卢光霖理论与实践结合的最好机会，“这段经历给了我坚实的理论基础，这也是我在技术上屡屡创新的源泉。”
“我总是喜欢挑战和冒险，新的突破能够给我带来很大的成就感。”带平层装置的高速卷扬机的发明就是在这段时间完成的。
1999年，卢光霖被委任为广州地铁公司的总经理，地铁是一个高风险的行业，一个香港的朋友专门从香港来广州劝阻卢光霖。但是卢光霖还是决定接受任命。
“我喜欢挑战，别人越是说困难的事情我越想尝试。”
刚刚来到地铁公司还没有来得及歇口气，第一个危机就打得卢光霖有些猝不及防。
1999年2月16日，广州地铁开通观光运营，广州是全国第三个拥有地铁的城市。但是运行前夕，有一段钢轨突然变形拱起，广州媒体发出了“是否是全国第一大的豆腐渣工程”的疑问。
2月8日上任，2月13日就出事，按照计划2月16日就要开通。
当天晚上，卢光霖召集了所有的工程师还有一些公司以外的专家研究制定应对方案，卢光霖作出判断：2月16日，广州地铁平安如期开通。
三剂猛药
来到广州地铁公司之后，卢光霖面对的是一个复杂的局面：公司的员工基本上没有任何的成本和经济观念，“认为地铁是政府事业，大手大脚浪费的现象非常严重，而且由于公司的工程人员来自全国各地的大铁路单位，拉帮结派的现象相当严重。同时由于一些不良现象，广州地铁的社会形象非常不好。“失去了政府、民众和社会的信任，就失去了生命力。”卢光霖说。
卢光霖决定对广州地铁总公司进行一场改革，进行一场创新风暴，实现制度、管理和技术三个创新。
为了彻底地摸清广州地铁的问题，对症下药，卢光霖通过公开招标从七家世界知名的咨询公司中选中了美国的博思为公司改革进行“诊断”和“抓药”。这个花了400万元的举动让卢光霖受到了巨大的争议。但是咨询公司提出的改革方案在全公司内部讨论和投票表决的时候却获得了高票通过。
把自己定位为企业，建立起经济和成本的概念；对组织架构进行调整和建立健康简单的企业文化是卢光霖为改革下的三剂“猛药”。
从今天看，这三剂“药”取得了明显的效果，建立起经济和成本的概念，以及在成本和经济概念下的技术创新极大地节省了广州地铁的建造成本，二号线刚刚通过的国家有关部门组织的验收表明：地铁建设从一号线的每公里6.5亿元下降到4.6亿元，里程差不多的二号线比一号线总共节省了人民币30多亿元。
地铁二号线以及刚刚完成的三号线分别实现了五项和十项全国范围内的技术创新，大量节省了建造的成本，“其中大部分创新为北京、上海、重庆等兄弟城市所采用。”
在“反恐”风波之后，不少朋友善意地批评卢光霖不应该如此诚实：“多少企业和部门及员工‘闷声发大财’，哪有你这么老实的老总？”
广州地铁的一名高层表示，这就是卢光霖典型的作风：简单，直率，不喜欢讲假话。
入主广州地铁七年的时间内，卢光霖提拔了大量的优秀员工充实到公司的中层和高层干部队伍，但是，“我希望他们不要有任何的感恩的心态，君子之交淡如水，他们要做的就是努力工作和表现，只有表现才是唯一的提拔的标准。”
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