单纯控股 物美收购美廉美成因

　　本报记者 刘伟勋 北京报道

    在北京西四环外一栋不起眼的十层楼房内，走廊低矮昏暗，部分墙皮已经脱落，一间不足100平方米的办公室设备陈旧简陋，物美集团董事长张文中和他的几名高管每天就挤在这里一起办公，从这里指挥着销售额近200亿的零售军团。

　　但在企业并购和资本运作上，张文中出手阔绰，“大手笔”不断。2月1日，物美宣布投入3.735亿元自有资金，收购和增资北京第四大零售企业——美廉美连锁商业股份有限公司(下称美廉美)，获得后者75%的股份；2月8日，物美决定以每股21.4港元的价格，配售最多2110万股新H股，集资净额4.43亿港元，用于拓展内地零售网络。

　　2004年

零售业全面对外开放前夜，完成初始积累的物美转入快速扩张阶段，先后托管、收购、重组了北京超市发、京北大世界、天津大荣等全国20多家商业企业的400多个网点，成为零售业最活跃的并购者。

　　“下一步我们将对外并购和自建门店并重，逐步从华北走向全国，”物美副董事长吴坚忠2月8日接受本报独家专访时强调，物美对外扩张的前提是在区域市场形成规模优势，这是本土零售企业的根基所在。

　　争夺美廉美

　　2月8日，美廉美北太平庄店像往常一样顾客盈门，一周之前对外公布的物美收购美廉美的消息显然没有影响这里的生意。美廉美总裁朱幼农每天进办公室之前，都要到这里转一圈。“和物美合作后，这里没有什么变化，但我却感到压力更大，因为要创造更好的业绩，让新股东认识到投入的钱花得值。”朱幼农接受本报专访时说。

　　1999年，朱幼农和6个伙伴一起，投资300万元联手创办了美廉美。经过7年发展，美廉美已成为北京第四大零售企业，拥有23家门店，净资产9000万元，年营业额约20亿元，利润超过3000万元。到2004年，朱幼农开始为资金而发愁。美廉美股东们已经多年不分红，将全部利润用于公司拓展，还是无法满足扩张对资金的需求。“我们每年只开五六家店，以免出现资金断裂。”朱幼农说，为了打破资金瓶颈，公司“三条腿同时走路”，筹备国内A股上市、寻找海外战略投资者、与业内有实力的企业商谈合作。

　　美廉美在北京零售市场上所处位置十分微妙，尽管并不强大，但无论哪家企业与美廉美牵手，其在北京市场的实力都将显著提升。同时由于美廉美的网点资源较为优质，资产状况相对良好，先后有十余家知名零售企业主动与美廉美商谈收购事宜。

　　2月8日接受本报专访时，尽管与物美的合作之事已尘埃落定，但朱幼农仍然接到了一家外资超市打来的电话，表示愿意给出比物美更高的价格，对方甚至鼓动朱幼农撕毁与物美签订的协议。

　　按照2月1日公布的并购协议，物美将投入2.535亿元收购美廉美68%的股权。收购完成后，将向美廉美增资1.2亿元，从而将所持股份提高到75%。朱幼农和另一位股东曹建民将各持有12.5%的股份，美廉美其余5位创始股东将套现退出。

　　本报获悉，在美廉美的潜在买家中，物美不是第一个洽谈者，也不是出价最高者，但经过8个月的多轮谈判，物美最终成为这场争夺战的胜利者，其在北京市场的龙头地位得到进一步巩固。而美廉美则获得了发展所需的资金，并保留了品牌和管理团队，尽管控股大权已然旁落。

　　物美并购术

　　朱幼农介绍说，美廉美之所以最终选择物美，主要是出于三方面的考虑：两家公司理念相似，都有志于做优秀的本土零售企业；物美开出的条件相当开放，同意长久保留美廉美的品牌，保持现有管理团队的稳定。在此方面，外资零售企业无一例外的要求美廉美更换品牌和团队；物美在北方市场处于强势地位，对美廉美自身的发展有利，双方联手后，“在北京内资超市中将无敌手”。

　　目前，北京零售市场排名前五位的企业分别是物美、京客隆、家乐福、美廉美和超市发，其中，超市发已于2004年4月被物美控股，此次收购美廉美后，物美在北京市场稳居首位，其营业额甚至超过了京客隆和家乐福在这一市场的营业收入之和。

　　在2004年以来对北京超市发、天津大荣和美廉美的几次并购中，物美都扮演了“后来居上”的角色：在介入收购的初期，物美都不被看好，出价也并非最高，但却赢得了最后的胜利。

　　谈及物美最近几次收购屡获成功的原因时，物美副董事长吴坚忠说：“如果我们想和谁合作，我们会说，物美这批人在张文中董事长的带领下，一辈子要做的事就是把零售业务做好”，吴坚忠说，无论是收购，还是其他形式的合作，这样的理念很容易得到合作伙伴的认同。“我们也是从收购一家店、两家店做起的，并购的规模越来越大，经验也越来越丰富，”吴坚忠说，不要超越自己的现实能力盲目收购。

　　但并不是所有人都认为物美的“收购原则”是在屡次热门收购战中胜出的全部原因。“事实上，一些非市场因素也在物美的收购中发挥着重要作用。”一位不愿具名的业内人士告诉本报，国家有关部委和北京市对物美非常支持，在一些收购的关键时刻，来自政府的力量为物美的获胜提供了很大帮助。

　　做区域强者

　　经过12年的发展，物美已悄然成长为我国第七大商业零售企业，稳坐北京市场头把交椅。和其他民营零售企业初具规模后急于布局全国，或将自己卖给外资的做法不同，物美坚守京津阵地，并始终倔强独立。物美副董事长吴坚忠告诉本报，物美对外扩张的基础是把华北市场做好，时机成熟时再走向全国其他地区。

　　“对于物美这样的本土零售企业，先在区域做强，然后逐步扩张，是一条比较可行的出路。”中国人民大学商学院教授黄国雄认为，国内消费者的消费习惯以及供应商的产销网络都有很强的区域性，这是本土企业拓展区域市场的良好土壤。

　　我国的本土零售企业目前普遍采用两种扩张模式，一种是全国布点，代表是上海百联；另一种是区域发展，代表是北京物美、江苏苏果。在国信

证券分析师谭丽看来，区域发展更适合中小规模的零售企业，其灵活性和熟悉本地市场的优势可以充分发挥，足以与当地的外资超市抗衡。

　　“零售业的竞争中，首要的是单店和单店的竞争，公司的整体规模是次要因素，”黄国雄认为，本土零售企业通常在区域市场拥有良好的资源，如果能在区域内扩大规模、降低成本，完全能在单店竞争中占据上风。

　　“不管是区域发展，还是全国扩张，都要遵循连锁零售业‘五个统一’的行业规律，即统一采购、统一物流、统一财务结算、统一管理和统一品牌”，吴坚忠表示，物美跨区扩张时，“五个统一”是核心标准。如果并购对象具有一定规模，在当地市场能实现“五个统一”，物美就会考虑将其收购。2005年，物美曾参与争购普尔斯马特在云南的两家店面，但在最后时刻退出了竞争，其根本原因就是这两家外地超市不符合“五个统一”，而并非物美无法给出更高的价格。