调整物流体系 家乐福下刀采购腐败

　　朱力

　　家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福管理体制中最头疼的问题。

　　据悉，下一步在家乐福中国区的管理构架中，拟建立华东区、东北区、西南区、华南 区、华中区五大区域性物流配送中心。此前，家乐福(中国)尚无大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。这次管理构架的调整，实际上就是家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变的集中体现。

　　采购腐败之痛

　　在

零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。

　　然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却是一步险棋，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。

　　为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。王先生提到钱的数字时轻描淡写。

　　这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的，王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送

信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会。

　　采购岗位动荡早已成为了零售商超见怪不怪的现象，“家乐福的毛病是采购部门经常换人。”王先生向记者透露，某一分店的中层采购经理被调职，原因就是收受了某商品大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。

　　更为关键的是，零售采购中暴露的腐败问题已经开始极大影响了家乐福的利润。家乐福南区经理张海龙向记者透露，家乐福中国2005年虽然销售额提高了25%，已经达到200亿元人民币，基本达到了公司预期的发展目标，但就这个数字来说，尚不及家乐福全球销售额的5%。

　　统分之策如何权衡

　　“采购腐败防不胜防，需要更多的制度和系统保证来防治腐败。”家乐福某分店店长张某曾对该卖场采购队伍的管理痛下狠招，使利润额明显上升。“但是没有系统保证，从根本上我对采购腐败现象也无能为力。”

　　去年5月，家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增东区、中西区、南区和北区4个大区，80%的事情都由大区主管自行决策。

　　随着管理构架的调整，家乐福意识到，必须打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购。由此而来，建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域物流体系的想法油然而生。这次管理构架的调整，实际上就是家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变的集中体现。

　　与家乐福不同，麦德龙坚持实行“中央控制门店执行”的模式，通过在上海的统一采购降低成本。但是，这种统一采购模式显然还不适用于目前的中国市场。同病相怜的还有沃尔玛。沃尔玛在中国乃至整个亚洲，尚没有建立起像美国那样高效运作的配送中心，沃尔玛仅在深圳、大连等地有小型的物流中心。

　　分区采购之后，如何把握统分之度，无疑是设立区域物流体系的焦点问题。“这一次阻力会出现在门店。”家乐福一位员工分析说，门店丧失了采购权，自身利益会受影响，难免有所抵触。

　　在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，区域联合采购的推进需要一个过程，需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整，调整的实质是利益的重新分配，这会给企业带来一些管理上的难题。

　　“我们将分步实施。”在家乐福设定的时间表中，一次到位的难度还相当大，家乐福(中国)公关经理王晓忠仅表示物流构架的具体调整细节目前还不便透露太多，方案确定下来需要一定的时间。

　　与建店相辅相成

　　自建区域性物流中心，要求密集建店，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。而这一计划又需要一定的门店规模来支撑。

　　家乐福在中国几十家的分店数目还远未达到这一标准。

　　2006年，家乐福将创下其在中国拓展的“超速度”。记者获悉，今年家乐福将至少新开20家门店。预计在今明两年内，家乐福在中国内地地区的门店总量将从目前的70家增至100家，扩张速度明显大于其他跨国零售企业。

　　快马加鞭地开店，形成了以五大区域物流体系为中心的五大商区。同时，家乐福采取了双轨发展的做法大面积布点，即收购和独资同时进行。